苏宁欲第四次转型升级？ 门店去电器化
2012-09-07 11:30:35 来源：TechWeb 评论：0 点击：
9月底，北京、上海、南京、广州首批四家以“苏宁”为门头的“EXPO超级店”，已经去掉了“电器”二字，经营的产品由家电、3C延伸至图书、日用品、金融产品、虚拟产品等领域。
这种苏宁超级店，今年年底会达到20家，三年内达到400家，占苏宁1700多家门店的约1/4。
在电商冲击下，单体百货业的日子都比较艰难，向百货延伸的苏宁能独善其身吗？对此，苏宁电器副董事长孙为民昨天向《第一财经日报》强调，“苏宁实体店不是做百货，我们是以家电、3C为核心，向家用、家居、家饰拓展，苏宁是零售业里的‘综合性专业店’。”
苏宁这个家电零售大鳄，为什么要“去电器化”？
苏宁的万亿梦
苏宁董事长张近东今年“两会”期间已放言，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”，今后不只是卖电器。随着品类扩张，2020年苏宁实体店将由现在的1700多家增加至3500家，实体店销售收入达3500亿元，电子商务的收入达到3000亿元。
这已经不是苏宁第一次扩大地盘，它从空调专业店起家，到家电专业店、3C家电店，再到“泛百货”的超级店，店面业态进行了四次升级。
孙为民承认，苏宁“去电器化”主要基于三个方面的考虑：首先是规模跨越。苏宁上半年销售收入472亿元，一年的销售收入为千亿元级，而沃尔玛一年的销售收入达到30000亿元，苏宁要由千亿级到万亿级，仅仅家电类产品是不够的，必须向非电器类延伸。
其次是分摊物流成本。新十年苏宁将“线上线下同步发展”，要推进“旗舰店+电子商务”的模式，关键在于后台物流体系和信息体系的建设。“物流中心和数据中心是苏宁投资的重点”，孙为民坦言，最近苏宁完成55亿元的定向增发融资、发行80亿元的公司债主要都是为了“两个中心”的建设。
按规划，未来苏宁要在全国建60个物流中心。门店与网购的物流整合，可以分摊仓储、运输、配送成本，成为苏宁线上业务尽早盈利的法宝。
孙为民补充说，既然有这样的物流基础，又有店面资源，为什么不把非电器产品也放到店里卖呢？“产品丰富还可以给店面增加客流。”
因此，通过增加品类，增强顾客黏连度和用户体验，提高单店效益，是苏宁“去电器化”的第三个重要考虑。孙为民说，1万~2万平方米的苏宁旗舰店改造为超级店后，出样最多可达50万个，比原来多20万个。
苏宁电器总裁金明说得更直白：“苏宁希望通过转型，提供更多商品、更多整体解决方案，普通市民休闲时都可以到EXPO店里逛一逛。”而一位零售业的观察人士认为，家电业的毛利已经很薄，苏宁希望引进其他产品，提升整体的毛利水平。
类ShoppingMall模式？
“去电器化”，苏宁易购去年在网上已先行一步，苏宁旗下的乐购仕门店是第二步，苏宁实体店如今是第三步。为此，苏宁电器已经新增了百货、日用品、图书、金融产品、虚拟产品等多个采购小组。
不过，对比于网上，苏宁在线下做“百货”并不是没有风险。上述零售业观察人士指出，随着人工、铺租成本的增加，百货业也一片惨淡。百货业“二房东”模式，利润不高。
苏宁超级店到底会怎样经营，来防范百货业的风险呢？从目前看，苏宁首批超级店都是改装的，在原来相同的经营面积内，增加产品种类。孙为民强调，“我们就是为了提高‘平效’（每平方米的效益）。当然，新开的店也可以以超级店为标准。”
有条件的地方，会引入餐饮、娱乐功能，从而增加人流。像苏宁广州达镖广场店升级为苏宁超级店后，更像一个ShoppingMall。苏宁电器广州大区总经理范春燕透露，该店总建筑面积2万平方米，其中四层、五层已转租给粤菜馆和电影院；负一至三层共13000平方米，升级为苏宁超级店，店内一半面积改为经营非家电产品。
金明透露，苏宁超级店的产品涵盖17大类，商品品类10万，产品出样40万个，家电与非家电类的出样占比是1：1，家电与非家电销售收入的占比预计是7：3或6：4。
尽管如此，孙为民强调“苏宁并不是做广义上的百货”，只是由家电向家居、家用、家饰领域延伸，因此是“零售业里综合性的专业店”。
苏宁如何经营非家电业务呢？雅玛哈电子乐器是苏宁达镖店引进的第一批非家电类商家之一，其代理商广东骏伟文化发展有限公司副总经理袁田告诉《第一财经日报》，他们会自己装修专区、自己派导购员，而除了向苏宁交租金，苏宁还会收取“流水倒扣”。
范春燕透露，除了三星、索尼、苹果等专区，苏宁超级店对家电产品的经营将逐步由苏宁来统一导购、统一经营，减少厂家的促销人员，提升人均效益。孙为民说，苏宁超级店并不都是“二房东”模式。
上述零售业观察人士认为，苏宁超级店兼容两种盈利模式，对苏宁的管理是新的挑战。
孙为民澄清说：“苏宁未来3500家门店中，90%的店面靠租赁，只有10%是购置、并购或自建。”
孙为民强调，在互联网时代，实体店关键是两个转型：一是用互联网技术来充实实体店，使实体店越来越虚，带来更多体验，苏宁超级店都有WiFi，一些家电用电子价签；二是实体店更多服务于互联网的消费者，苏宁超级店设有易购的自提点、产品仓库和维修服务点。
“我们网上网下的后台是统一的，都由同一个管理团队在运营，线上线下利益协调相对容易。”孙为民说。
这种苏宁超级店，今年年底会达到20家，三年内达到400家，占苏宁1700多家门店的约1/4。
在电商冲击下，单体百货业的日子都比较艰难，向百货延伸的苏宁能独善其身吗？对此，苏宁电器副董事长孙为民昨天向《第一财经日报》强调，“苏宁实体店不是做百货，我们是以家电、3C为核心，向家用、家居、家饰拓展，苏宁是零售业里的‘综合性专业店’。”
苏宁这个家电零售大鳄，为什么要“去电器化”？
苏宁的万亿梦
苏宁董事长张近东今年“两会”期间已放言，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”，今后不只是卖电器。随着品类扩张，2020年苏宁实体店将由现在的1700多家增加至3500家，实体店销售收入达3500亿元，电子商务的收入达到3000亿元。
这已经不是苏宁第一次扩大地盘，它从空调专业店起家，到家电专业店、3C家电店，再到“泛百货”的超级店，店面业态进行了四次升级。
孙为民承认，苏宁“去电器化”主要基于三个方面的考虑：首先是规模跨越。苏宁上半年销售收入472亿元，一年的销售收入为千亿元级，而沃尔玛一年的销售收入达到30000亿元，苏宁要由千亿级到万亿级，仅仅家电类产品是不够的，必须向非电器类延伸。
其次是分摊物流成本。新十年苏宁将“线上线下同步发展”，要推进“旗舰店+电子商务”的模式，关键在于后台物流体系和信息体系的建设。“物流中心和数据中心是苏宁投资的重点”，孙为民坦言，最近苏宁完成55亿元的定向增发融资、发行80亿元的公司债主要都是为了“两个中心”的建设。
按规划，未来苏宁要在全国建60个物流中心。门店与网购的物流整合，可以分摊仓储、运输、配送成本，成为苏宁线上业务尽早盈利的法宝。
孙为民补充说，既然有这样的物流基础，又有店面资源，为什么不把非电器产品也放到店里卖呢？“产品丰富还可以给店面增加客流。”
因此，通过增加品类，增强顾客黏连度和用户体验，提高单店效益，是苏宁“去电器化”的第三个重要考虑。孙为民说，1万~2万平方米的苏宁旗舰店改造为超级店后，出样最多可达50万个，比原来多20万个。
苏宁电器总裁金明说得更直白：“苏宁希望通过转型，提供更多商品、更多整体解决方案，普通市民休闲时都可以到EXPO店里逛一逛。”而一位零售业的观察人士认为，家电业的毛利已经很薄，苏宁希望引进其他产品，提升整体的毛利水平。
类ShoppingMall模式？
“去电器化”，苏宁易购去年在网上已先行一步，苏宁旗下的乐购仕门店是第二步，苏宁实体店如今是第三步。为此，苏宁电器已经新增了百货、日用品、图书、金融产品、虚拟产品等多个采购小组。
不过，对比于网上，苏宁在线下做“百货”并不是没有风险。上述零售业观察人士指出，随着人工、铺租成本的增加，百货业也一片惨淡。百货业“二房东”模式，利润不高。
苏宁超级店到底会怎样经营，来防范百货业的风险呢？从目前看，苏宁首批超级店都是改装的，在原来相同的经营面积内，增加产品种类。孙为民强调，“我们就是为了提高‘平效’（每平方米的效益）。当然，新开的店也可以以超级店为标准。”
有条件的地方，会引入餐饮、娱乐功能，从而增加人流。像苏宁广州达镖广场店升级为苏宁超级店后，更像一个ShoppingMall。苏宁电器广州大区总经理范春燕透露，该店总建筑面积2万平方米，其中四层、五层已转租给粤菜馆和电影院；负一至三层共13000平方米，升级为苏宁超级店，店内一半面积改为经营非家电产品。
金明透露，苏宁超级店的产品涵盖17大类，商品品类10万，产品出样40万个，家电与非家电类的出样占比是1：1，家电与非家电销售收入的占比预计是7：3或6：4。
尽管如此，孙为民强调“苏宁并不是做广义上的百货”，只是由家电向家居、家用、家饰领域延伸，因此是“零售业里综合性的专业店”。
苏宁如何经营非家电业务呢？雅玛哈电子乐器是苏宁达镖店引进的第一批非家电类商家之一，其代理商广东骏伟文化发展有限公司副总经理袁田告诉《第一财经日报》，他们会自己装修专区、自己派导购员，而除了向苏宁交租金，苏宁还会收取“流水倒扣”。
范春燕透露，除了三星、索尼、苹果等专区，苏宁超级店对家电产品的经营将逐步由苏宁来统一导购、统一经营，减少厂家的促销人员，提升人均效益。孙为民说，苏宁超级店并不都是“二房东”模式。
上述零售业观察人士认为，苏宁超级店兼容两种盈利模式，对苏宁的管理是新的挑战。
孙为民澄清说：“苏宁未来3500家门店中，90%的店面靠租赁，只有10%是购置、并购或自建。”
孙为民强调，在互联网时代，实体店关键是两个转型：一是用互联网技术来充实实体店，使实体店越来越虚，带来更多体验，苏宁超级店都有WiFi，一些家电用电子价签；二是实体店更多服务于互联网的消费者，苏宁超级店设有易购的自提点、产品仓库和维修服务点。
“我们网上网下的后台是统一的，都由同一个管理团队在运营，线上线下利益协调相对容易。”孙为民说。
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