谁绑架了网络超市
2012-07-31 17:47:50   来源：Chinaz   评论：0 点击：

　　网络超市，似乎是一个并不被看好的行业。
　　
　　虽然拥有着最庞大的市场规模，并有国内外最知名的传统超市巨头争相上线，但其中却鲜有盈利者。无论是传统超市上线，还是纯线上的超市平台，都犹如昙花一现，在上线之初备受瞩目，随后便默默无闻。
　　
　　2011年10月，由金光集团投资、被称为“网络超市双雄”的大货栈停止业务。随后，开业五年的懒家伙网络超市也宣布关闭网站。除此之外，乐购也在试水电商无果后，悄悄关闭网购业务。
　　
　　不禁让人要问，究竟是谁绑架了网络超市？
　　
　　低毛利
　　
　　“这是一个低毛利的行业。”十有八九的从业者如此说。
　　
　　据了解，无论是线下传统超市还是网络超市，都将毛利润分为前端和后端。所谓前端毛利润是指进销差，一般都在10%左右。而所谓的后端毛利润，则会通过多个途径获得。
　　
　　张海洋作为天猫超市的供应商，根据自身情况向记者介绍：“一般网络超市的后端利润在5%左右，所以整体线上毛利润会达到15%。”
　　
　　网络超市获得后端利润通过三个途径：一是针对某产品做活动，一般情况下品牌商都会给予支持，根据活动力度给予较低的进货价。假设常规促销的净利润是5%，一天卖100个，而促销活动时，净利润在3%～5%之间，一天销售10000个，这样利润差便增大。
　　
　　二是对品牌做专场活动时，可以向品牌商要求活动经费。当平台或者代理商的销售量到一定规模后，品牌商便会给予一定数量的返利，这是第三种途径。
　　
　　事实上，这些也都是线下传统超市的获利途径，只是线下的收费条目更为繁杂。“每一家线下超市都有不同的操作方式，但收费名目都大同小异。”胡兴民向《天下网商·经理人》介绍。
　　
　　一般来讲，供应商入驻线下超市都需要缴纳进场费，并为每个新产品购买相应的条码，从几万到十几万不等；特殊位置的陈列费、邮报刊登费都需要另外收取；此外，线下超市的导购人员工资也都需要品牌商支付，一个有300名的员工超市，真正属于超市的员工不到100人。
　　
　　即便如此，传统线下超市的平均毛利润都不超过20%。胡兴民说：“如果毛利润能够达到22%，那简直太了不起，不仅需要有很大的订购量，而且要很会和品牌商谈判。”可见，要想提高线上毛利润，并非易事。
　　
　　有数据显示，乐购的自有品牌占到总销量的20%，屈臣氏推出的自有品牌也占到总销售额的20%，由此可见，自有品牌在线下超市已经颇为普遍，而在线上市场，却未见踪迹。
　　
　　为此，不少业内人士认为，网络超市也可效仿线下传统超市，建立自有品牌，采取自产自销，节省流通费用、进场费用，从而提高毛利润。
　　
　　高推广费
　　
　　网络超市虽然可以免去门店租金、装修投入，以及相关的水电费成本，但是网络超市的广告推广和物流配送环节却是当之无愧的成本“大头”，足以让人望而生畏。
　　
　　广告犹如无底洞，对于网络超市而言，只要涉及广告支出，毛利润十有八九会变成负数。
　　
　　不过对于天猫超市而言，其最大的优势便是淘宝的免费流量。当一号店还在上海的各大地铁口做广告时，天猫超市只需要在淘宝网上开设一个小入口，便能吸引到足够的流量。
　　
　　“需不需要广告投入，这和每个企业做电子商务的任务有关。”胡兴民并不认为麦德龙是去抢夺线上客户，“麦德龙是把客户体验放在第一位，从现有的线下客户中发现有线上购物的需要，麦德龙自然不能在这个渠道中缺席，所以首先是满足这类客户。”
　　
　　借助于麦德龙的品牌，其线上超市在不做市场推广时也有消费者光顾。而一号店是纯粹的线上平台，则需要通过推广的方式来获取客户基础。
　　
　　胡兴民把天猫看成是一个聚集流量的宝地。“线上麦德龙将在把现有客户维护好的基础上，再通过天猫以较低的成本来获取新用户。”获取新客户正是麦德龙在天猫开旗舰店的原因之一。
　　
　　在此之前，物美超市的一位高管曾公开表示，与纯网络超市平台不同，传统企业“触网”不可能靠烧钱培养市场。同样，麦德龙的原则是，要将损利结构控制在合理的范围内，虽然初期赔钱是必然的，但是不能超出某一个量级。
　　
　　如果说投不投广告费用是由超市自己选择的话，那么，网络超市的物流成本则别无选择，必须要投入。面对物流成本大幅攀升，如何降低配送成本，使商超实现盈利呢？
　　
　　重物流
　　
　　网络超市要想突围，必须将物流作为突破口。
　　
　　“不仅物流的成本最高，而且物流的不可控性也最强。”张海洋对此深有感触，即使前期各个环节都考虑到位，也无法掌控物流的风险。
　　
　　这正是像京东、一号店这类B2C平台自建配送体系的初衷。但过大的物流投入让轻公司瞬间增重。
　　
　　“自建物流显然能让客户有更好的体验，但是没有一家自建物流公司能够覆盖整个中国，实现无盲区配送，仍然需要依靠第三方配送商。”ABC配送的一位工作人员介绍，一号店也是他们的客户。
　　
　　与之不同，天猫超市仓储配送全部采用外包形式。
　　
　　“由于仓储是固定成本，当订单量达到一定程度，仓库成本自然摊薄。”阿坚认为，和仓储成本相比，配送费则是核心成本，不随订单量的增加而减少。
　　
　　目前仓储费用实行阶梯报价，根据不同的订单数量来确定相应的费用，销售量越大越能体现规模效应。加上干线、配送的费用，有专业人士预计，物流仓储费用在天猫超市将占15%左右。
　　
　　对于天猫超市而言，未来只需要做到商家的返利和物流仓储成本持平即可。

　　如今，天猫超市开通上海、杭州两个站点，承诺在180公里的覆盖范围内保证次日达。无论是天猫超市还是一号店，都选择了分区域开通站点。
　　
　　之所以选择分区设点，主要是由于长途运输的物流成本大大超过短途运输。假设一笔订单从上海发往北京，重10公斤，单纯配送费就要超过26元。而在上海同城配送，费用则在10元左右。
　　
　　此外，生活必需品的区域化特点比较明显。例如在杭州，消费者多喝康师傅冰红茶、农夫山泉等饮料，但是在上海，消费者更倾向于三得利、盐汽水等，因此需要分区域备货。
　　
　　其实，在网络超市中，对如何降低物流成本的探索从未停止过。已经停业的大货栈便试行过自提点的模式。当时大货栈有2000家自提点，多是小区内的便利店、小超市。胡兴民回忆，在当时，采用自提点的物流成本只有6%。
　　
　　一号店实行包邮政策后，传统供应商大呼看不懂，譬如一箱雪碧，由于其重量较大，相应的配送成本就高，但是一箱雪碧并不值几个钱，毛利完全不够覆盖单次的配送成本。在这样的情况下，诸如一号店这样的网络超市一直处于亏损也就不足为怪了。
　　
　　天猫超市和麦德龙的尝试，能为网络超市找到新出路吗？