DHL CEO：通过小型并购带来额外附加值
2012-07-16 09:40:26 来源：TechWeb 评论：0 点击：
欧债危机在发酵，美国经济复苏疲软，中国经济是否因此陷入危机，各方观点争论颇多。可有人，似乎看多。而且，正在用实践予以回答。
这个人就是安澎（FrankAppel），全球第一大物流集团——德国邮政敦豪董事会主席兼CEO。未来一个月内，安澎都将在中国，因为该集团的中国投资将在未来几个月内密集于上海、香港、深圳等地启用，其中包括投资达1.75亿美金的北亚运转中心。
安澎向中国示好，无疑为了其更宏大的业绩期望。据安澎透露，目前敦豪（DHL）在中国的运营收入达到了42亿欧元，超过了其亚太营收的一半。而亚太地区的营收已经全面成为DHL业务的重心。2011年德国邮政敦豪总营收389亿欧元，亚太地区的收入占19%。安澎希望，在2017年，这个比例可升至三分之一。中国市场的表现至关重要。
7月12日，DHL北亚运转中心于上海启用。在其之前的2008年，UPS的国际转运中心早已建成使用，而联邦快递也有打算上海开建其规模更大的国际转运中心。三大巨头之间的短兵相接势不可免，DHL如何在夹击之中保持其行业领先的地位，尤其是应对上升势头猛烈的行业老二UPS，后者今年刚刚收购了全球第四大快递巨头TNT，直接威胁了欧洲业务起家的DHL，安澎对此显然有其打算，这个麦肯锡出身的生物神经学博士，并不准备将精力放在大举并购与整合，而是通过小型并购活动带来额外附加值。
并购如何知进退
《21世纪》：你如何判断今年的经济形势？是乐观还是悲观？有的企业会觉得当前经济危机形势下是比较好的收购时期。比如UPS，他们前段时间收购了TNT。你们有没有这方面的打算？
安澎：我们是很幸运的，现在整体运营情况非常不错，且几年之前我们已经完成了搭建公司的全球平台。从战略上讲，我们确实没有必要不断地通过并购拓展我们在全球的网络，因为我们各个分支部门在全球范围内已经是老大了，特别在亚洲。现阶段我们会做一些小的并购活动，主要是能为我们公司带来额外的附加值的并购。
没有战略投资的必要，这让我们感到非常高兴，因为这可使我们有更多的精力不断关注发展我们的业务，提升服务水平，而不是花很多的精力整合业务。
《21世纪》：你刚才讲到你们会用一些小的收购提升附加值，这些收购大概会在产业链哪些领域进行，在哪些国家进行？会用什么样的方式进行？你们选择并购对象的标准大致有哪些？或者会进行多大量级的并购？
安澎：坦率来说，我们这么年做的并购都是非常小的规模，不是战略性的并购，所以我一下子说不出来哪些国家还有具体的数额。并购不是在物流领域的，是在市场服务外包方面的，有一个在英国，还有一个在德国，是跟邮政相关的。
一般情况下我们可以直接用现金买，另外在小规模范围内以股权的形式，因为业务的规模都没有达到10亿这样的规模，基本上千万，上亿的规模。当然我们会继续采取合资的方式，因为有的时候在某些地区的市场采用合资方式是更合适的，或者有时候是法律方面的要求要采取合资的形式。我们也不需要全百分之百控股合资公司，比如在中国的合资我们就非常满意。有时候百分之百控股是非常好的。总之是选择最适合的方式。
产融要不要一体
《21世纪》：对于企业的多元化和专业化，你觉得哪种方式更好？中国有些企业家表示小企业要专注发展，但是大公司就必须要鸡蛋放到很多的篮子里面。你怎么看？
安澎：我个人的经验，多元化发展还是更专注，没有标准的答案。
就德国邮政敦豪而言，我们整合了自己的业务组合，出售了德国邮政银行，更关注物流主业。目前公司有四个支柱业务，快递业务、全球货运、供应链以及邮政业务，它们之间有非常好的协同效应。所以说短期看，你更关注某一项产品或者业务，能够获得成功。但你也不能说长期来说什么都想做一点。同时说一句，我们觉得把银行业务卖出去正是时候。
除了系统作用之外，所有这些业务分支部门，应该能够自己有足够的资本支持它们的增长，给股东带来更多的回报，同时要有足够的现金收入支持直接投资，以便能够进一步得到发展。
《21世纪》：你刚才提到卖掉邮政银行，据我所知UPS内部是有金融机构的，但是你们却选择放弃。为何做出这样取舍？
安澎：我认为作为一个公司来说，如果出于自身融资的目的，而去拥有一家银行，这并不是一个聪明的选择。
银行就是应该赚钱的。我觉得现在放在其他人手里管这个银行收益比我们好很多。而且我们买这个银行的时候价格非常低，卖出去的时候卖了一个好价钱。而且我们有足够的能力利用资本市场上的资金，而且前不久还发行了欧元计价的公司债券，已经很好地证明了融资渠道依然顺畅。
电商做不做物流
《21世纪》：你们在电子商务市场方面有什么布局？对于困扰物流业的最后一英里，你们有什么解决之道？
安澎：电子商务行业中，我们已经是很有分量的公司了，尤其在德国，我们电子商务开展得非常好。
在德国，比如说接收和投递包裹，我们都做得非常好，一周7天24小时全天运行，都是通过机器的。你可以把它们放在一个带锁的地方，既可以递，也可以取。在网上买东西以后，很快就通过手机短信告诉你了，你在回家的路上，或者在午休的时间就可以取货。假如说买到的货物，因为各种各样的原因想要退货也行，你再放回去，我们再给你退回去电子商务公司。在德国，跨境的B2C交易也可以通过我们的快递做，我们帮助电子商务公司取货，为货物包装和交付货物。
最后一英里的投递，我们在北京是通过合作伙伴小红帽做的。这些都是非常有潜力的，而且在不同的市场，都应该有不同的解决方案。
《21世纪》：在中国，很多电子商务公司自己投资建立物流公司。在DHL介入的其他市场有没有这样的现象？你怎么看待中国这样的情况？
安澎：我想如果一个不是物流公司的公司决定要做物流的话，肯定是在当地市场的物流服务能力不能满足他们的需求。在德国，我们是电子商务公司很好的合作伙伴，因为我们的物流系统是非常完善的。在有些市场上，可能是由于没有这样的服务，或者是服务做得不好，或者是公司想自己控制快递业务，才这样做的。
虽然说在中国的市场上，我们没有做快递业务，但是在这个领域中，我们也有自己的专业知识可以提供，我们有非常成功的供应链管理的资质。
物流说起来挺简单的，把货物送到家门口就行了，其实不然。比如说，你去一个工厂里，那里生产很多的货物，但是如果要把货物运送到各个地方，物流的网络还是非常复杂的，它的管理方式和技能，不比经营一个工厂容易，可能更难。
CEO做什么
《21世纪》：你本来是学生物神经学博士，如今成为全球500强公司的领导者。没有成为学者，而是成为CEO，这种转变是自我设计的，还是由于别的推动力？你领导着50万员工，自己最大的挑战是什么？
安澎：我以前曾经为非常优秀的领导者工作过，同时也有运气所在，我非常乐意能为那些非常优秀的人工作。另外一点，我觉得也非常幸运，我在对的时候对的地点我担任了对的职位，所以就不再做科研了，而是担任领导职务了。
作为公司的CEO，我所面临的挑战是两个，一是要组建非常好的团队，你怎么去发现人才，开发人才。另外一个就是如何提升组织的士气和能量，要有创新，更要有解决问题的能力。无论在任何行业，特别在一个动荡的市场中，一个有非常好的领导力的团队是非常重要的。
《21世纪》：你所定义的领导力的要素有哪些？
安澎：CEO，我觉得它的意义不是执行官，因为执行是杰瑞和吴东明（编者注，杰瑞即许克威，DHL亚太区总裁；吴东明，DHL中国区总裁），还有吴东明的下属做日常工作的，我觉得CEO的E是“能量、能源”的意思。
另外，你要对公司的人采用非常激励的心态，这些人也是对于为公司工作感到非常激动的。有这样的人，无论经济什么样，我们都会比其他的能量不太高的公司做好更充分的准备。这是我所坚信的。
在挖掘人才的时候，我们一般关注两方面。一是看文化背景，在我们所运作的地区，他应该有当地的文化背景。我们现在有两个非常重要的业务都是中国人在担任主管职位。而未来我们公司的高层里面一定会有来自于亚洲的人。第二个标准就是，领导力应该是全方位的，头脑的聪明和情商高都很重要，他得知道如何从直观判断问题。同时，在不确定的情况下，他有勇气做决策，并且为这个决策勇于承担。
所以我们寻求的是有国际背景，更了解当地的情况，有头脑，有情商，还要有勇气的人。
相关阅读：
冷静的头脑
如果上帝没有点开另一扇门，安澎（FrankAppel）的职业路径似乎更应该成为一个学者。
早年在慕尼黑大学化学专业拿到理学硕士学位之后，他又去了瑞士联邦理工学院修学神经生物学博士学位。然后，这个十足的理科生却机缘巧合地进了咨询公司麦肯锡做研究，并最终成了麦肯锡驻法兰克福的管理合伙人。
2000年，安澎加入德国邮政敦豪，出任企业发展董事总经理，随后他担任多个管理委员会职务，如企业服务、物流、国际邮政和全球商业服务。2008年开始出任德国邮政敦豪CEO。
很难想象，从一个生物神经学博士，到一个掌管498亿美金资产、42万员工的企业领导者，安澎身上有着怎样的执着的信念促成了这样巨大的改变。就连他自己也嘲笑道，自己很幸运，在对的时间、对的地点担任了对的职务，从而从学者转变成了职业经理人。
不过，两种身份中并非毫无关联性。生物神经学研究的是神经系统，这相当于企业的大脑。安澎的专业似乎令其更专注于集团战略层面的大脑神经该如何运作。
事实上，在安澎加入德国邮政之后数年间，正值德国邮政进行大规模并购期，并购动作不断，2005年德国邮政敦豪以65亿美元的价格，将英国物流巨头Exel顺利拿下，奠定了其行业第一名的地位。
安澎成为CEO之后，并购的动作反倒少了很多。对此他解释道，是因为各个业务分支已经成为行业老大，再无战略并购的需要，反倒可以腾出精力提升服务水平。
战略层面的事儿，哪可能如此轻描淡写。事实上，安澎在出任现职后不久，这个行业老大的麻烦事儿不断，先是碰到了金融危机，DHL业务量一度下滑70%。严重亏损下，德国邮政敦豪不得不宣布退出美国国内快递业务，并将所持有的德国邮政银行的股份全部卖掉。
安澎向记者解释道，德国邮政明确自己是个物流公司，而非金融机构，所以在核心业务选择上得有良好的协同性，同时还得是能盈利的业务，因此他们才会卖掉银行，关掉持续亏损的美国业务。
收缩战线的同时，德国邮政却在亚太地区，尤其是中国地区加码投资，过去几年，该公司1/3的投资集中于亚太地区，累积投资达25亿美金。安澎将重注压于中国，是看准了中国地区的回报将远超其他区域。
这一判断似乎与其竞争对手不谋而合。联邦快递和UPS也在加码中国的投资。即使是在上海浦东机场这样一个小地方，三家公司早就开始了贴身肉搏。
下一步，该是怎样出招？这个面色冷峻的德国男人选择潜伏于中国一个月，细细观察之后再定。也许，下次再问安澎，会有更令人吃惊的成绩与答案。（高江虹）
这个人就是安澎（FrankAppel），全球第一大物流集团——德国邮政敦豪董事会主席兼CEO。未来一个月内，安澎都将在中国，因为该集团的中国投资将在未来几个月内密集于上海、香港、深圳等地启用，其中包括投资达1.75亿美金的北亚运转中心。
安澎向中国示好，无疑为了其更宏大的业绩期望。据安澎透露，目前敦豪（DHL）在中国的运营收入达到了42亿欧元，超过了其亚太营收的一半。而亚太地区的营收已经全面成为DHL业务的重心。2011年德国邮政敦豪总营收389亿欧元，亚太地区的收入占19%。安澎希望，在2017年，这个比例可升至三分之一。中国市场的表现至关重要。
7月12日，DHL北亚运转中心于上海启用。在其之前的2008年，UPS的国际转运中心早已建成使用，而联邦快递也有打算上海开建其规模更大的国际转运中心。三大巨头之间的短兵相接势不可免，DHL如何在夹击之中保持其行业领先的地位，尤其是应对上升势头猛烈的行业老二UPS，后者今年刚刚收购了全球第四大快递巨头TNT，直接威胁了欧洲业务起家的DHL，安澎对此显然有其打算，这个麦肯锡出身的生物神经学博士，并不准备将精力放在大举并购与整合，而是通过小型并购活动带来额外附加值。
并购如何知进退
《21世纪》：你如何判断今年的经济形势？是乐观还是悲观？有的企业会觉得当前经济危机形势下是比较好的收购时期。比如UPS，他们前段时间收购了TNT。你们有没有这方面的打算？
安澎：我们是很幸运的，现在整体运营情况非常不错，且几年之前我们已经完成了搭建公司的全球平台。从战略上讲，我们确实没有必要不断地通过并购拓展我们在全球的网络，因为我们各个分支部门在全球范围内已经是老大了，特别在亚洲。现阶段我们会做一些小的并购活动，主要是能为我们公司带来额外的附加值的并购。
没有战略投资的必要，这让我们感到非常高兴，因为这可使我们有更多的精力不断关注发展我们的业务，提升服务水平，而不是花很多的精力整合业务。
《21世纪》：你刚才讲到你们会用一些小的收购提升附加值，这些收购大概会在产业链哪些领域进行，在哪些国家进行？会用什么样的方式进行？你们选择并购对象的标准大致有哪些？或者会进行多大量级的并购？
安澎：坦率来说，我们这么年做的并购都是非常小的规模，不是战略性的并购，所以我一下子说不出来哪些国家还有具体的数额。并购不是在物流领域的，是在市场服务外包方面的，有一个在英国，还有一个在德国，是跟邮政相关的。
一般情况下我们可以直接用现金买，另外在小规模范围内以股权的形式，因为业务的规模都没有达到10亿这样的规模，基本上千万，上亿的规模。当然我们会继续采取合资的方式，因为有的时候在某些地区的市场采用合资方式是更合适的，或者有时候是法律方面的要求要采取合资的形式。我们也不需要全百分之百控股合资公司，比如在中国的合资我们就非常满意。有时候百分之百控股是非常好的。总之是选择最适合的方式。
产融要不要一体
《21世纪》：对于企业的多元化和专业化，你觉得哪种方式更好？中国有些企业家表示小企业要专注发展，但是大公司就必须要鸡蛋放到很多的篮子里面。你怎么看？
安澎：我个人的经验，多元化发展还是更专注，没有标准的答案。
就德国邮政敦豪而言，我们整合了自己的业务组合，出售了德国邮政银行，更关注物流主业。目前公司有四个支柱业务，快递业务、全球货运、供应链以及邮政业务，它们之间有非常好的协同效应。所以说短期看，你更关注某一项产品或者业务，能够获得成功。但你也不能说长期来说什么都想做一点。同时说一句，我们觉得把银行业务卖出去正是时候。
除了系统作用之外，所有这些业务分支部门，应该能够自己有足够的资本支持它们的增长，给股东带来更多的回报，同时要有足够的现金收入支持直接投资，以便能够进一步得到发展。
《21世纪》：你刚才提到卖掉邮政银行，据我所知UPS内部是有金融机构的，但是你们却选择放弃。为何做出这样取舍？
安澎：我认为作为一个公司来说，如果出于自身融资的目的，而去拥有一家银行，这并不是一个聪明的选择。
银行就是应该赚钱的。我觉得现在放在其他人手里管这个银行收益比我们好很多。而且我们买这个银行的时候价格非常低，卖出去的时候卖了一个好价钱。而且我们有足够的能力利用资本市场上的资金，而且前不久还发行了欧元计价的公司债券，已经很好地证明了融资渠道依然顺畅。
电商做不做物流
《21世纪》：你们在电子商务市场方面有什么布局？对于困扰物流业的最后一英里，你们有什么解决之道？
安澎：电子商务行业中，我们已经是很有分量的公司了，尤其在德国，我们电子商务开展得非常好。
在德国，比如说接收和投递包裹，我们都做得非常好，一周7天24小时全天运行，都是通过机器的。你可以把它们放在一个带锁的地方，既可以递，也可以取。在网上买东西以后，很快就通过手机短信告诉你了，你在回家的路上，或者在午休的时间就可以取货。假如说买到的货物，因为各种各样的原因想要退货也行，你再放回去，我们再给你退回去电子商务公司。在德国，跨境的B2C交易也可以通过我们的快递做，我们帮助电子商务公司取货，为货物包装和交付货物。
最后一英里的投递，我们在北京是通过合作伙伴小红帽做的。这些都是非常有潜力的，而且在不同的市场，都应该有不同的解决方案。
《21世纪》：在中国，很多电子商务公司自己投资建立物流公司。在DHL介入的其他市场有没有这样的现象？你怎么看待中国这样的情况？
安澎：我想如果一个不是物流公司的公司决定要做物流的话，肯定是在当地市场的物流服务能力不能满足他们的需求。在德国，我们是电子商务公司很好的合作伙伴，因为我们的物流系统是非常完善的。在有些市场上，可能是由于没有这样的服务，或者是服务做得不好，或者是公司想自己控制快递业务，才这样做的。
虽然说在中国的市场上，我们没有做快递业务，但是在这个领域中，我们也有自己的专业知识可以提供，我们有非常成功的供应链管理的资质。
物流说起来挺简单的，把货物送到家门口就行了，其实不然。比如说，你去一个工厂里，那里生产很多的货物，但是如果要把货物运送到各个地方，物流的网络还是非常复杂的，它的管理方式和技能，不比经营一个工厂容易，可能更难。
CEO做什么
《21世纪》：你本来是学生物神经学博士，如今成为全球500强公司的领导者。没有成为学者，而是成为CEO，这种转变是自我设计的，还是由于别的推动力？你领导着50万员工，自己最大的挑战是什么？
安澎：我以前曾经为非常优秀的领导者工作过，同时也有运气所在，我非常乐意能为那些非常优秀的人工作。另外一点，我觉得也非常幸运，我在对的时候对的地点我担任了对的职位，所以就不再做科研了，而是担任领导职务了。
作为公司的CEO，我所面临的挑战是两个，一是要组建非常好的团队，你怎么去发现人才，开发人才。另外一个就是如何提升组织的士气和能量，要有创新，更要有解决问题的能力。无论在任何行业，特别在一个动荡的市场中，一个有非常好的领导力的团队是非常重要的。
《21世纪》：你所定义的领导力的要素有哪些？
安澎：CEO，我觉得它的意义不是执行官，因为执行是杰瑞和吴东明（编者注，杰瑞即许克威，DHL亚太区总裁；吴东明，DHL中国区总裁），还有吴东明的下属做日常工作的，我觉得CEO的E是“能量、能源”的意思。
另外，你要对公司的人采用非常激励的心态，这些人也是对于为公司工作感到非常激动的。有这样的人，无论经济什么样，我们都会比其他的能量不太高的公司做好更充分的准备。这是我所坚信的。
在挖掘人才的时候，我们一般关注两方面。一是看文化背景，在我们所运作的地区，他应该有当地的文化背景。我们现在有两个非常重要的业务都是中国人在担任主管职位。而未来我们公司的高层里面一定会有来自于亚洲的人。第二个标准就是，领导力应该是全方位的，头脑的聪明和情商高都很重要，他得知道如何从直观判断问题。同时，在不确定的情况下，他有勇气做决策，并且为这个决策勇于承担。
所以我们寻求的是有国际背景，更了解当地的情况，有头脑，有情商，还要有勇气的人。
相关阅读：
冷静的头脑
如果上帝没有点开另一扇门，安澎（FrankAppel）的职业路径似乎更应该成为一个学者。
早年在慕尼黑大学化学专业拿到理学硕士学位之后，他又去了瑞士联邦理工学院修学神经生物学博士学位。然后，这个十足的理科生却机缘巧合地进了咨询公司麦肯锡做研究，并最终成了麦肯锡驻法兰克福的管理合伙人。
2000年，安澎加入德国邮政敦豪，出任企业发展董事总经理，随后他担任多个管理委员会职务，如企业服务、物流、国际邮政和全球商业服务。2008年开始出任德国邮政敦豪CEO。
很难想象，从一个生物神经学博士，到一个掌管498亿美金资产、42万员工的企业领导者，安澎身上有着怎样的执着的信念促成了这样巨大的改变。就连他自己也嘲笑道，自己很幸运，在对的时间、对的地点担任了对的职务，从而从学者转变成了职业经理人。
不过，两种身份中并非毫无关联性。生物神经学研究的是神经系统，这相当于企业的大脑。安澎的专业似乎令其更专注于集团战略层面的大脑神经该如何运作。
事实上，在安澎加入德国邮政之后数年间，正值德国邮政进行大规模并购期，并购动作不断，2005年德国邮政敦豪以65亿美元的价格，将英国物流巨头Exel顺利拿下，奠定了其行业第一名的地位。
安澎成为CEO之后，并购的动作反倒少了很多。对此他解释道，是因为各个业务分支已经成为行业老大，再无战略并购的需要，反倒可以腾出精力提升服务水平。
战略层面的事儿，哪可能如此轻描淡写。事实上，安澎在出任现职后不久，这个行业老大的麻烦事儿不断，先是碰到了金融危机，DHL业务量一度下滑70%。严重亏损下，德国邮政敦豪不得不宣布退出美国国内快递业务，并将所持有的德国邮政银行的股份全部卖掉。
安澎向记者解释道，德国邮政明确自己是个物流公司，而非金融机构，所以在核心业务选择上得有良好的协同性，同时还得是能盈利的业务，因此他们才会卖掉银行，关掉持续亏损的美国业务。
收缩战线的同时，德国邮政却在亚太地区，尤其是中国地区加码投资，过去几年，该公司1/3的投资集中于亚太地区，累积投资达25亿美金。安澎将重注压于中国，是看准了中国地区的回报将远超其他区域。
这一判断似乎与其竞争对手不谋而合。联邦快递和UPS也在加码中国的投资。即使是在上海浦东机场这样一个小地方，三家公司早就开始了贴身肉搏。
下一步，该是怎样出招？这个面色冷峻的德国男人选择潜伏于中国一个月，细细观察之后再定。也许，下次再问安澎，会有更令人吃惊的成绩与答案。（高江虹）
分享到：
收藏
收藏