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DHL CEO:通过小型并购带来额外附加值
2012-07-16 09:40:26   来源:TechWeb   评论:0 点击:

  欧债危机在发酵,美国经济复苏疲软,中国经济是否因此陷入危机,各方观点争论颇多。可有人,似乎看多。而且,正在用实践予以回答。
  
  这个人就是安澎(FrankAppel),全球第一大物流集团——德国邮政敦豪董事会主席兼CEO。未来一个月内,安澎都将在中国,因为该集团的中国投资将在未来几个月内密集于上海、香港、深圳等地启用,其中包括投资达1.75亿美金的北亚运转中心。
  
  安澎向中国示好,无疑为了其更宏大的业绩期望。据安澎透露,目前敦豪(DHL)在中国的运营收入达到了42亿欧元,超过了其亚太营收的一半。而亚太地区的营收已经全面成为DHL业务的重心。2011年德国邮政敦豪总营收389亿欧元,亚太地区的收入占19%。安澎希望,在2017年,这个比例可升至三分之一。中国市场的表现至关重要。
  
  7月12日,DHL北亚运转中心于上海启用。在其之前的2008年,UPS的国际转运中心早已建成使用,而联邦快递也有打算上海开建其规模更大的国际转运中心。三大巨头之间的短兵相接势不可免,DHL如何在夹击之中保持其行业领先的地位,尤其是应对上升势头猛烈的行业老二UPS,后者今年刚刚收购了全球第四大快递巨头TNT,直接威胁了欧洲业务起家的DHL,安澎对此显然有其打算,这个麦肯锡出身的生物神经学博士,并不准备将精力放在大举并购与整合,而是通过小型并购活动带来额外附加值。
  
  并购如何知进退
  
  《21世纪》:你如何判断今年的经济形势?是乐观还是悲观?有的企业会觉得当前经济危机形势下是比较好的收购时期。比如UPS,他们前段时间收购了TNT。你们有没有这方面的打算?
  
  安澎:我们是很幸运的,现在整体运营情况非常不错,且几年之前我们已经完成了搭建公司的全球平台。从战略上讲,我们确实没有必要不断地通过并购拓展我们在全球的网络,因为我们各个分支部门在全球范围内已经是老大了,特别在亚洲。现阶段我们会做一些小的并购活动,主要是能为我们公司带来额外的附加值的并购。
  
  没有战略投资的必要,这让我们感到非常高兴,因为这可使我们有更多的精力不断关注发展我们的业务,提升服务水平,而不是花很多的精力整合业务。
  
  《21世纪》:你刚才讲到你们会用一些小的收购提升附加值,这些收购大概会在产业链哪些领域进行,在哪些国家进行?会用什么样的方式进行?你们选择并购对象的标准大致有哪些?或者会进行多大量级的并购?
  
  安澎:坦率来说,我们这么年做的并购都是非常小的规模,不是战略性的并购,所以我一下子说不出来哪些国家还有具体的数额。并购不是在物流领域的,是在市场服务外包方面的,有一个在英国,还有一个在德国,是跟邮政相关的。
  
  一般情况下我们可以直接用现金买,另外在小规模范围内以股权的形式,因为业务的规模都没有达到10亿这样的规模,基本上千万,上亿的规模。当然我们会继续采取合资的方式,因为有的时候在某些地区的市场采用合资方式是更合适的,或者有时候是法律方面的要求要采取合资的形式。我们也不需要全百分之百控股合资公司,比如在中国的合资我们就非常满意。有时候百分之百控股是非常好的。总之是选择最适合的方式。
  
  产融要不要一体
  
  《21世纪》:对于企业的多元化和专业化,你觉得哪种方式更好?中国有些企业家表示小企业要专注发展,但是大公司就必须要鸡蛋放到很多的篮子里面。你怎么看?
  
  安澎:我个人的经验,多元化发展还是更专注,没有标准的答案。
  
  就德国邮政敦豪而言,我们整合了自己的业务组合,出售了德国邮政银行,更关注物流主业。目前公司有四个支柱业务,快递业务、全球货运、供应链以及邮政业务,它们之间有非常好的协同效应。所以说短期看,你更关注某一项产品或者业务,能够获得成功。但你也不能说长期来说什么都想做一点。同时说一句,我们觉得把银行业务卖出去正是时候。
  
  除了系统作用之外,所有这些业务分支部门,应该能够自己有足够的资本支持它们的增长,给股东带来更多的回报,同时要有足够的现金收入支持直接投资,以便能够进一步得到发展。
  
  《21世纪》:你刚才提到卖掉邮政银行,据我所知UPS内部是有金融机构的,但是你们却选择放弃。为何做出这样取舍?
  
  安澎:我认为作为一个公司来说,如果出于自身融资的目的,而去拥有一家银行,这并不是一个聪明的选择。
  
  银行就是应该赚钱的。我觉得现在放在其他人手里管这个银行收益比我们好很多。而且我们买这个银行的时候价格非常低,卖出去的时候卖了一个好价钱。而且我们有足够的能力利用资本市场上的资金,而且前不久还发行了欧元计价的公司债券,已经很好地证明了融资渠道依然顺畅。
  
  电商做不做物流
  
  《21世纪》:你们在电子商务市场方面有什么布局?对于困扰物流业的最后一英里,你们有什么解决之道?
  
  安澎:电子商务行业中,我们已经是很有分量的公司了,尤其在德国,我们电子商务开展得非常好。
  
  在德国,比如说接收和投递包裹,我们都做得非常好,一周7天24小时全天运行,都是通过机器的。你可以把它们放在一个带锁的地方,既可以递,也可以取。在网上买东西以后,很快就通过手机短信告诉你了,你在回家的路上,或者在午休的时间就可以取货。假如说买到的货物,因为各种各样的原因想要退货也行,你再放回去,我们再给你退回去电子商务公司。在德国,跨境的B2C交易也可以通过我们的快递做,我们帮助电子商务公司取货,为货物包装和交付货物。
  
  最后一英里的投递,我们在北京是通过合作伙伴小红帽做的。这些都是非常有潜力的,而且在不同的市场,都应该有不同的解决方案。
  
  《21世纪》:在中国,很多电子商务公司自己投资建立物流公司。在DHL介入的其他市场有没有这样的现象?你怎么看待中国这样的情况?
  
  安澎:我想如果一个不是物流公司的公司决定要做物流的话,肯定是在当地市场的物流服务能力不能满足他们的需求。在德国,我们是电子商务公司很好的合作伙伴,因为我们的物流系统是非常完善的。在有些市场上,可能是由于没有这样的服务,或者是服务做得不好,或者是公司想自己控制快递业务,才这样做的。
  
  虽然说在中国的市场上,我们没有做快递业务,但是在这个领域中,我们也有自己的专业知识可以提供,我们有非常成功的供应链管理的资质。
  
  物流说起来挺简单的,把货物送到家门口就行了,其实不然。比如说,你去一个工厂里,那里生产很多的货物,但是如果要把货物运送到各个地方,物流的网络还是非常复杂的,它的管理方式和技能,不比经营一个工厂容易,可能更难。
  
  CEO做什么
  
  《21世纪》:你本来是学生物神经学博士,如今成为全球500强公司的领导者。没有成为学者,而是成为CEO,这种转变是自我设计的,还是由于别的推动力?你领导着50万员工,自己最大的挑战是什么?
  
  安澎:我以前曾经为非常优秀的领导者工作过,同时也有运气所在,我非常乐意能为那些非常优秀的人工作。另外一点,我觉得也非常幸运,我在对的时候对的地点我担任了对的职位,所以就不再做科研了,而是担任领导职务了。
  
  作为公司的CEO,我所面临的挑战是两个,一是要组建非常好的团队,你怎么去发现人才,开发人才。另外一个就是如何提升组织的士气和能量,要有创新,更要有解决问题的能力。无论在任何行业,特别在一个动荡的市场中,一个有非常好的领导力的团队是非常重要的。
  
  《21世纪》:你所定义的领导力的要素有哪些?
  
  安澎:CEO,我觉得它的意义不是执行官,因为执行是杰瑞和吴东明(编者注,杰瑞即许克威,DHL亚太区总裁;吴东明,DHL中国区总裁),还有吴东明的下属做日常工作的,我觉得CEO的E是“能量、能源”的意思。
  
  另外,你要对公司的人采用非常激励的心态,这些人也是对于为公司工作感到非常激动的。有这样的人,无论经济什么样,我们都会比其他的能量不太高的公司做好更充分的准备。这是我所坚信的。
  
  在挖掘人才的时候,我们一般关注两方面。一是看文化背景,在我们所运作的地区,他应该有当地的文化背景。我们现在有两个非常重要的业务都是中国人在担任主管职位。而未来我们公司的高层里面一定会有来自于亚洲的人。第二个标准就是,领导力应该是全方位的,头脑的聪明和情商高都很重要,他得知道如何从直观判断问题。同时,在不确定的情况下,他有勇气做决策,并且为这个决策勇于承担。
  
  所以我们寻求的是有国际背景,更了解当地的情况,有头脑,有情商,还要有勇气的人。
  
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  冷静的头脑
  
  如果上帝没有点开另一扇门,安澎(FrankAppel)的职业路径似乎更应该成为一个学者。
  
  早年在慕尼黑大学化学专业拿到理学硕士学位之后,他又去了瑞士联邦理工学院修学神经生物学博士学位。然后,这个十足的理科生却机缘巧合地进了咨询公司麦肯锡做研究,并最终成了麦肯锡驻法兰克福的管理合伙人。
  
  2000年,安澎加入德国邮政敦豪,出任企业发展董事总经理,随后他担任多个管理委员会职务,如企业服务、物流、国际邮政和全球商业服务。2008年开始出任德国邮政敦豪CEO。
  
  很难想象,从一个生物神经学博士,到一个掌管498亿美金资产、42万员工的企业领导者,安澎身上有着怎样的执着的信念促成了这样巨大的改变。就连他自己也嘲笑道,自己很幸运,在对的时间、对的地点担任了对的职务,从而从学者转变成了职业经理人。
  
  不过,两种身份中并非毫无关联性。生物神经学研究的是神经系统,这相当于企业的大脑。安澎的专业似乎令其更专注于集团战略层面的大脑神经该如何运作。
  
  事实上,在安澎加入德国邮政之后数年间,正值德国邮政进行大规模并购期,并购动作不断,2005年德国邮政敦豪以65亿美元的价格,将英国物流巨头Exel顺利拿下,奠定了其行业第一名的地位。
  
  安澎成为CEO之后,并购的动作反倒少了很多。对此他解释道,是因为各个业务分支已经成为行业老大,再无战略并购的需要,反倒可以腾出精力提升服务水平。
  
  战略层面的事儿,哪可能如此轻描淡写。事实上,安澎在出任现职后不久,这个行业老大的麻烦事儿不断,先是碰到了金融危机,DHL业务量一度下滑70%。严重亏损下,德国邮政敦豪不得不宣布退出美国国内快递业务,并将所持有的德国邮政银行的股份全部卖掉。
  
  安澎向记者解释道,德国邮政明确自己是个物流公司,而非金融机构,所以在核心业务选择上得有良好的协同性,同时还得是能盈利的业务,因此他们才会卖掉银行,关掉持续亏损的美国业务。
  
  收缩战线的同时,德国邮政却在亚太地区,尤其是中国地区加码投资,过去几年,该公司1/3的投资集中于亚太地区,累积投资达25亿美金。安澎将重注压于中国,是看准了中国地区的回报将远超其他区域。
  
  这一判断似乎与其竞争对手不谋而合。联邦快递和UPS也在加码中国的投资。即使是在上海浦东机场这样一个小地方,三家公司早就开始了贴身肉搏。
  
  下一步,该是怎样出招?这个面色冷峻的德国男人选择潜伏于中国一个月,细细观察之后再定。也许,下次再问安澎,会有更令人吃惊的成绩与答案。(高江虹)
  
  

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