马云：离理想很远 离退休很远
2012-07-07 10:13:45   来源：TechWeb   评论：0 点击：

　　
　　作为集团总参谋长、身兼天猫董事长的曾鸣在过去的一年里，经常挂在嘴边的一句话是，“我们要协同，而不是协调工作”。阿里的所有高管都意识到一点，“只有把阿里巴巴内部足够的生态系统化，才能更好地推动外部生态系统发展”。直到2011年，淘宝分拆为一淘网、淘宝网、天猫，以及技术和公共服务支撑大平台后，阿里管理团队终于找到了一个“内部生态系统”建设的最佳参考母本。
　　
　　一位内部人士透露，之所以将阿里巴巴上市公司进行私有化，其目的之一便是完成对整个阿里集团的打散重组，最终实现协同管理。如果不私有化，这便会严重影响上市公司股价。私有化之后，阿里集团将按照“子公司+事业部”的业务重组。这其中包括6个子公司与3大事业部：B2B公司、天猫、淘宝、一淘、阿里云与雅虎6家子公司和阿里金融、聚划算、阿里云OS(无线)三大事业部。其中，B2B业务分为面向国际与国内两大市场的ICBU、CBU，而CBU业务主要将承担起与淘宝系业务打通的任务，形成阿里的下一个重点业务：C2B2B2S。
　　
　　据悉这种“子公司+事业部”模式重新划分之后，“每一个独立BU同时也将承担一些集团层面的战略任务。譬如，阿里物流托管在天猫，集团整个SNS化则托管在淘宝。”与这种分工相配备的还有管理人员方面的相应措施—依旧沿袭淘宝分拆后的方案，“集团领导+子公司CEO”制度，譬如天猫，具体业务层面由逍遥子张勇负责管理，集团层面则曾鸣担任董事长负责集团层面的资源协调—当然，他并不希望出现行政指令的“协调”。
　　
　　杭州文教区文二路的西湖国际是阿里集团办公所在地。马云的办公室便在西湖国际19层，马云办公室附近还有三个办公室，集团秘书长邵晓锋、集团总参谋长曾鸣，以及负责集团市场与公关的CMO王帅。今年6月之后，阿里集团秘书长邵晓锋又多了一个职务—阿里集团“首席风险官”。他将牵头推进反腐、防欺诈、价值观树立等工作，更为重要的是，对业务创新以及决策提供风险评估。
　　
　　同时邵晓锋还会成立一个虚拟组织，阿里集团各业务线的负责人的都是其中成员，以实现整合式联动，集合全集团的资源力量。应该说，首席风险官的设置与阿里集团业务重组后，“集团领导人+子公司负责人”的模式是相呼应的。
　　
　　除了业务以及管理团队的制度设计之外，为了达成内部的协同性，马云与他的管理层今年3月推出了“大轮岗”的计划。不过，与之前仅涉及集团管理层的轮岗不同，2012年的轮岗更多集中于业务主管这个级别，即大都在M5的资深总监级别，他们也是阿里集团首席人力资源官彭蕾所指的第三梯队的管理干部。
　　
　　如此调整之后，阿里内部各个业务将是一个彼此联系紧密的网格。但是将各个业务群体整理清楚，并以虚拟组织实现协同，也只是走完了第一步。如何真正实现业务流的自然流动，才是生态系统的终极目标。就像马云所设想的，在阿里这个平台之上，你想要实现什么样的商业模式都可以获得满足，就像水、电、煤一样即需即取。
　　
　　现在阿里集团旗下共有三块业务：B2B、B2C、C2C，这是一种零散的业务分块模式，符合目前的业态发展。可是，如果未来C2B或O2O模式成为主流，阿里的这三块业务又该如何变化?
　　
　　作为C2B的鼓吹者，曾鸣坚定地认为，“5年后C2B将成为主流。”而实现大规模的定制，需要两个前提条件，从C端来说，聚合消费者的需求，成本要逐渐降低，现在的SNS产品已经为这种聚合提供可能;从B端来说，用供应链协同的方法，能够用足够低的成本来做到定制。
　　
　　“我们真正需要做到的是C2B2B2S的生态系统打通。”曾鸣说，“最终的目标是打通从淘宝买家到B2B的生产厂家，全供应链的协同。”这样的打通说起来精彩，但要真正做到，绝不只是将B2B子公司的CBU业务与淘宝系组织架构对接那么容易。首先，B2B子公司将逐步从一个信息交互的Marketplace，向供应链交易的服务平台去转移，这也是上市公司私有化的原因之一，转移的过程即是商业模式的转型，期间有很多不确定性。
　　
　　其次，所有子公司的后台都必须打通，目前B2B后台跟整个集团后台已实现打通，但整体打通还需要两三年的时间。
　　
　　最后，从淘宝到B2B再到最后S(服务)，还需要物流的共享。马云有个“大物流战略”的理想，在全国设置大仓，足够覆盖全中国所有地方，同时物流信息贯穿所有商家，最终实现“货不动，数字在动”，最大限度地降低物流成本，以匹配任何电子商务模式。物流信息的流动其实已经找到落地的基础，即阿里云子公司。阿里巴巴(微博)集团CEO助理李俊凌阐释了阿里云的主要目就是，共享并挖掘数据，“为整个中国社会构建下一代物流网络。”
　　
　　但在物流配送方面，曾鸣坦承地说，“说句实在话，很多东西在内部都讲不太清楚，物流到底该怎么做，仓跟配的关系，定单跟仓的关系，我们跟第三方物流合作上的关系，真的是不断磨合，反复调整，将是一个很艰难的过程。”
　　
　　除了C2B，阿里同样也在尝试O2O模式。天猫在北京已有一个线下建材馆，商超也在尝试生活服务O2O。阿里甚至在考虑，未来淘宝卖家在线上的影响力会不会快速渗透到线下。而在这个中间，移动支付又该如何配合?信息流、资金流、物流的协同和融合，远没有止境。
　　
　　就像曾鸣所说，“电子商务刚刚开始，连模式我们都越来越不确定。”每一种商业模式都需要不同的供应链流程，阿里只有将所有子公司形成全供应链的协同状态，随时候命等待调遣，为每一种模式提供所需的水、电、煤。这才是生态系统所应具备的能力，但中间需要协同的环节越来越多，也越来越带有不确定性，阿里能做到吗?
　　SNS的理想与困境
　　
　　马云可以不考虑全供应链的协同吗?诸如腾讯提供的生态平台，同样有电子商务，同样可以实现购买，但腾讯现阶段不需要考虑水、电、煤的事情，而是如何把社交类产品很好地整合起来，形成强关系链搭建的平台，就好像阿里必须把生意这件事情做到极致是一样的。社交之后再去购物，让购物这件事情成为社交生态平台上并行处理的另一物种。
　　
　　马云是否可以尝试去做社交?曾鸣说，阿里2009年曾想把淘宝旺旺变成一个SNS化的工具，“到Facebook如日中天的时候，我们其实也探讨过做类似纯SNS化的产品。”但结果是，阿里在SNS这条路上屡败屡战。做出一个独立的、中国最大的SNS网站，这条路对阿里来说行不通。
　　
　　阿里最终给自己做了这样一种定位：技术驱动的商业服务公司。这是什么概念?阿里选择了一个与腾讯不同的出发点，即以生意为纽带，至于社交(SNS)技术产品则成为用以服务电子商务这摊生意的无数手段之一。当然，在社交时代的今天，这个手段将成为维系生态的粘稠血液。正如曾鸣所言，未来的C2B能否实现，必须依靠C端聚合成本下降幅度，而SNS产品的先进程度则直接影响聚合成本的下降。
　　
　　购物的始点正在发生变化。人们购买产品的冲动，不再只是来自广告，而是来自可以信任的朋友。但SNS并非到此为止，在信任朋友之后，作为一个平台应该提供给用户立即可以实现购买的通道。这就是曾鸣说的B端—后台全供应链的协同，这是之前所讲的内容。阿里现在要做的事情是，在完成了B端整合之后，如何实现C端的聚合。曾鸣说，“SNS是过去两年我们做的最辛苦的事情，但也是未来三年重要的发展方向。”好在阿里已经找到了SNS在其生态系统中的定位—服务。
　　
　　“将更好用的SNS产品融入到淘宝、阿里的各个方方面面，让SNS化的互动机制成为买家跟卖家，卖家跟卖家，卖家跟服务商，平台跟所有的Player之间非常重要的一个互动、沟通，甚至最终完成交易的一个通道。”曾鸣概括了阿里SNS要达成的目标。另外，由于淘宝集市天生具有SNS属性，可以自己产生内容(UGC模式)，所以阿里将SNS产品托管在淘宝。
　　
　　从业态的演变角度来说，淘宝最早核心的导购入口是类目，经过四五年努力，搜索成为淘宝非常重要的一个导购入口，接下来可以想见，在淘宝未来三四年，完成大部分的商品跟浏览的互动，很可能是通过SNS机制。“也许未来淘宝总流量的1/3是类目，1/3是搜索，1/3是SNS社区化的互动，如果做到那个，对淘宝来说就是一个很大的成功。”这是曾鸣所设想的阿里SNS未来。
　　
　　除了在互联网技术上下功夫之外，阿里也正在通过无线业务实现SNS的强关系链。阿里云OS(无线)已经被独立出来，直接与天宇朗通实现移动产品的对接。李俊凌对此作了一个很好的阐释：“我理解SNS是一个技术活，核心底层技术怎么实现，怎么把全世界那么多的、亿万级的信息最有效的组织起来，同时还要把亿万级的人的关系组织起来，组织到足够的结构化，方便每个人所需要的信息，这是一个技术活。”但这些技术都需要一个表现形式。“你用手机也好，你用PC也好，你用PAD也好，你能够很容易地跟你信任的人交流，并且很容易做购买决策。”李俊凌认为，SNS将使传播效率和全世界的合作效率大幅度提升。不过，SNS最终需要落实到硬件产品上，或者说落实到一张屏上。这也就意味，阿里将在硬件终端完成对电子商务、SNS的整合，也是整个生态系统的整合。
　　
　　“本身淘宝已经是几个亿的用户，每天有将近一个亿的人来访问，而且每天有几百万、几千万人在这里面不断贡献内容的网站，我们有基础，也有原材料。”这是李俊凌对阿里做SNS给出的乐观估计。但是，当围绕着淘宝和天猫已经诞生出几十个体外的社会化电商之后，用户为什么还要选择淘宝和天猫自己的SNS产品?用户可能会去诸如美丽说、蘑菇街、堆糖、花瓣、逛淘宝上去分享宝贝、分享购物心得。
　　
　　目前，成立两年的美丽说，注册用户数已超过1500万，每天页面访问量超过1.64亿，移动客户端安装量超过720万;位列第二位的蘑菇街注册用户数也已经突破950万，日UV达到220万，浏览量(PV)过亿。在美丽说上面，已经诞生了诸如SEO这样的搜索营销企业了。
　　
　　每个企业都冲着社交而来，每个企业都冲着平台和生态系统而来。新浪微博的六大商业模式中电子商务是其中之一，而其定位的是社交平台;人人网(微博)目前热衷于推送基于位置的O2O，同样是由社交延伸出商务生意。搬倒大家伙的，往往都是出人意料的小家伙。更何况现在还有资本的推动。
　　
　　对阿里来说，更大的挑战是，如果腾讯这个拥有4.25亿微信用户、10多亿QQ用户的大社交平台，一旦打通了社交与电子商务的通道，其威力足以震撼万亿规模的阿里。比较值得庆幸的是，Facebook、Twitter这类拥有庞大用户和强数据挖掘能力的国外对手，还没有进入中国。但作为阿里，一定别忘了未来即将跨入社交时代。
　　
　　人们为什么在平台四起的时代选择阿里作为购物社交的入口?在搜索向社交过度的现阶段，阿里必须回答清楚这个问题。
　　
　　望远镜和显微镜
　　
　　关于竞争者，马云曾有句狂言：“打着望远镜也找不到对手。”
　　
　　在阿里集团的布局之中，B2B业务已经完成输血任务，接下来的业务增长主要将来自淘宝系以及基于整个阿里交易数据基础上衍生的阿里金融、阿里云等业务。
　　
　　阿里集团除B2B之外的业务增长颇为生猛，根据资料显示2010、2011两年Q4阿里集团营收分别为5.45亿、10.23亿美元，与之相对应的阿里巴巴上市公司营收分别为15.21亿、16.59亿人民币。在阿里集团的收入增长中，大部分都由淘宝贡献。
　　
　　马云(微博)以及阿里管理层的眼里，阿里集团依旧处于“打着望远镜也找不到对手”的状况吗?在社交时代已经不敢妄下断言。除了社交平台向生态系统延伸给阿里带来的竞争威胁之外，在电子商务这摊生意上，马云的对手也正在从四面八方涌来。
　　
　　数据正在显示：近几年，阿里B2C业务天猫的市场份额正表现出先升后降的趋势。天猫2011年销售额破800亿元，位居第一。根据易观国际数据，天猫2011年Q4市场收入份额39.9%，但受到来自京东商城、苏宁易购、腾讯B2C的夹击，天猫2012年Q1市场份额微降至37.38%。分析称，尽管天猫份额从2008年22%增至目前38%左右，但独立运营的天猫未来仍将受到京东商城和腾讯电商的威胁，后两者份额合计已达20%。
　　
　　据记者了解，在天猫内部曾有一个说法称，京东商城只是淘宝系的一个“假想敌”—即便是去年斯坦福的演讲中，问及淘宝与京东的竞争时，他也不忘挖苦说，“我不看好这种低价买来东西然后在网上高价卖出去的模式，这是个很愚蠢的模式。”