三星“盛世危言”：全球科技企业老大如何“过冬”
2012-07-21 16:13:43   来源：飞象网   评论：0 点击：

　　韩国券商大宇证券给出预计，今年三星的智能手机销量将达2.2亿部，该数据较2011年增长超过2倍。
　　
　　三星手机业务的兴起与“逃税门”后复出的李健熙不无关系。
　　
　　是时，三星整体业务的营收与利润表现不错，但在智能机市场，三星已落后HTC等其他手机厂商一年，李健熙以较强的危机意识，毅然决然将三星带向智能机领域。
　　
　　经过不到五年的发展，包括三星手机业务在内的电信部门利润已占据整个集团的近70%，曾经的营收支柱彩电以及空调等领域的利润占比目前已不到30%。
　　
　　分析指出，三星手机成绩的背后是，抢占间隙市场、优化供应链整合、抱团运营商等战略的展开。
　　
　　抢占间隙市场
　　
　　“三星能够快速切入智能机市场，其产品发布策略起到了关键性作用。”一名三星员工谈到，三星智能机的起步从高端机开始，借助供应链优势，生产快速换代，占取了智能手机的价值链高地，但最重要的是，三星善于避开与苹果的正面冲突，在苹果产品发布间隙做文章。
　　
　　据了解，iPhone4S与iPhone4的发布跨度为16个月。而在16个月内，三星于2010年6月推出GalaxyS，又于2011年4月推出GalaxyS2，充分填补了市场空隙。
　　
　　有业内人士称，16个月内推出两款系列产品的能力实为罕见。有消息称，为了缩短从开发到发售的周期，GalaxyS2在产品定制的最后一刻还在就某项规格进行修改。
　　
　　艾媒CEO张毅也认为，苹果iPhone较长的发布间隙，给三星留下了空白机会，而三星在整合供应链、执行力上的较大优势，也能够很好地贯彻这项战略。
　　
　　在抢占发布时间的策略之外，是三星与苹果差异化的产品定位。
　　
　　在iPhone4推出后，三星开始启动“大屏战略”，GalaxyS2、Nexus、GalaxyNote依次为4.3英寸、4.65英寸、4.8英寸、5.3英寸屏，与iPhone4的3.5英寸屏走不一样的产品路线。这种“大屏战略”也得到了市场的认可。6个月内，三星Galaxy系列出货量超过1000万部。
　　
　　张毅认为，三星的“大屏战略”为三星在智能手机市场的后发优势奠定了基础，用户对大屏手机的依赖已渐渐形成，不愿再去使用小屏手机，越来越多的智能手机用户沉淀为三星品牌的用户。
　　
　　可以看到的是，苹果已受到了三星“大屏”的影响。市场传言称，新一代的iPhone将把屏幕从3.5英寸扩大到4英寸以上。
　　
　　在手机产品上，三星求“快”的企业文化表露无遗，无论是当初的Android还是前不久微软正式发布的WindowsPhone，三星都是第一批合作的厂家，这对于三星抢占市场的时间差非常重要。
　　
　　毕竟，相对于不做WindowsPhone的摩托罗拉以及不做Android的诺基亚，三星准确抓住了竞争对手留下的市场空白。
　　
　　本地化供应链布局
　　
　　为了进一步扩大市场份额，三星也十分重视中国市场。目前，三星中国高管团队中，中国人达70%，而两年前该比例仅为20%。去年刚上任的三星电子大中华区总裁金永夏已多次深入中国三、四线城市进行考察。
　　
　　彭博数据显示，2011年第四季度，三星在中国智能手机市场的份额为24.3%，位居首位，而苹果只占7.5%。
　　
　　此外，目前中国市场占三星总营收的9%，销售规模达96亿美元。金永夏表示，2020年，中国市场收入占比有望达20%。
　　
　　2010年，三星针对手机市场的变化，在中国开始推行全面直销，改变以往全面依赖爱施德、中邮普泰等国包商的营销渠道。
　　
　　在这样的本地化策略下，首先是营销渠道的优化。一是，减少在苏宁、国美的分销比例，加大零售店的开店力度；二是，挖掘中国四、五级城市的市场潜力。
　　
　　韩国投资公司HMC认为，三星已在中国建立起了强大的零售网络，而苹果则处于纠结状态。
　　
　　对供应链的控制是三星能够胜出的另一个重要原因。据了解，目前三星掌握有近四成智能手机关键零部件的生产及定价权，结合品牌和渠道，三星有望在全球各个市场做出快速反应。
　　
　　一位竞争对手厂商高管曾毫不忌讳地在微博上怒斥三星为了影响自己一款与三星有竞争关系的产品上市时间，“故意”制造了缺货的借口，最后导致这个厂家在市场上非常被动。
　　
　　另一个竞争对手的产品经理则介绍说，他们在采购三星屏幕的时候，一般要测算产品销量达到一定数量级才会决定采购，因为可以降低采购成本，但一旦测算失误就会亏损严重。
　　
　　这样的情况对三星自己而言并不存在。英特尔中国董事总经理黄节对《第一财经日报》透露，在李健熙复出以前，三星内部还存在哪条业务线做得好，哪条业务线的负责人做集团一把手，这使得三星旗下部门只看报价，较少地顾及到业务间的协同，而李健熙复出后，三星集团已表示不允许出现集团各业务线“内斗”的现象。
　　
　　即使只有不多的销量，三星也可以第一时间就推出产品，不用过多担心包括屏幕、芯片等核心零部件的采购问题和成本问题。从高端到低端的全面覆盖，加上少数高利润的明星产品保证了三星的成功。
　　
　　除上述外，三星与电信运营商的深入密切合作也为快速切入本地化市场奠定了基础，而这也是与苹果较大的不同。
　　
　　三星电子通信研究院院长王彤表示，三星与中国移动(微博)、中国联通(微博)和中国电信(微博)都有较好的合作，而这三家电信运营商的用户总量为9.84亿，其中，中国移动就有6.55亿的用户资源。而三星在中国的主要竞争对手苹果，还尚未与中国移动取得合作。
　　
　　长久以来，三星在CDMA市场都独占鳌头，不管是销量还是市场份额都稳居第一。摩托罗拉和诺基亚等手机厂商长期对CDMA“不感冒”让三星再次“占了便宜”，记者获悉，三星仅凭最早与中国联通合作的一款双模双待CDMA手机W579就实现了近10亿元利润，而这种高端明星机模式历年以来都在坚持，合作对象也扩大到三大运营商。
　　
　　不过，三星过度依赖手机业务的状况已经引起了董事长李健熙的注意，而且在全球竞争的格局中，三星与谷歌以及苹果的各种知识产权纠纷也在日益增多，正如大家担忧苹果究竟还会红多久一样，同样的担忧也适用于三星。
　　
　　
　　
　　三星(微博)“打法”：先模仿对手，再吃掉对手
　　
　　徐洁云
　　
　　台湾地区电子业者将三星视为“台湾公敌”，事实上，它几乎是全球电子业者的敌人。
　　
　　这家韩国电子业巨头十年之间夺取了日本企业在这一领域中纵横30年的荣光，更是建立起了令人叹为观止的垂直整合帝国。
　　
　　韩国政府的大力支持、日元升值韩元贬值等均被认为是三星反超日系电子企业的重要因素。
　　
　　不过，更为关键的仍是它的空前规模的高效率垂直整合带来的模式红利。
　　
　　三星原本也是日本业界的好学生。从上世纪60年代起，它模仿着日本企业们开始搭建“整机+关键零组件”的垂直整合模式。
　　
　　不同的是，它最终做得更为彻底、更具效率。
　　
　　日本电子业界品牌林立，索尼、松下、东芝、日立、NEC、三洋等分属不同的综合商社，各商社间又派生出血缘复杂的金融关系。在日本国外，他们往往抱团，但在日本国内市场中竞争又极为激烈。
　　
　　这使得日本的垂直整合模式并不彻底，一方面品牌诸多，另一方面多数品牌的垂直整合也并非真正全面铺开，而是各自有选择地布局，如夏普布局面板制造，索尼、东芝等布局半导体等。
　　
　　况且，这些努力中不少因决策失误而最后陷入失败。如日本各企业投资的DRAM芯片业务多次重组，却仍陷于困境。又如液晶工业中最负盛名的先行者夏普，在追逐“高世代领先”策略中对龟山等工厂的投资达到1万亿日元，但开工率一直没能超过50%。
　　
　　东京CPI会社力研究所主席长谷川和广说：“它们(日本电子企业)过多地、错误地投入资金，增加产能。这些产能变成了它们的负担，导致了巨额亏损。”
　　
　　而三星居然真正拥有了完全独立的垂直整合王国，众多关键零组件，从液晶面板，到CPU流片，再到存储芯片，它都能自给自足。
　　
　　“这使得三星的垂直整合更有规模效应和效率。”isupply(全球电子行业调研机构)半导体分析师顾文军说。值得注意的是，三星超过一众日企，是在本世代主体技术体系趋向成熟，日企也失去了上世代产品源头性创新能力之后，规模与效率成为了东亚电子企业间竞争的主流因素。
　　
　　同时，三星的这一模式真正显示巨大威力是在上世纪90年代中后期三星自有品牌终端产品在全球范围内打开局面之后，同步成长的品牌与自有供应链相互协同保证了这一模式的功效。
　　
　　“强势终端品牌对三星整体优势有着显著的放大作用。”一位台湾电子业者说。
　　
　　台湾地区电子业者对此怀有深沉的痛。他们最早提出了“微笑曲线”理论：在设计与品牌之间，代工制造获得的利润最低。与日本、韩国相似，台湾地区内需市场狭小，但不同的是PC代工起家的他们相较前两者缺乏自有品牌的优势。
　　
　　他们也曾做过不少努力，但最终都陷于失败。宏碁(微博)与明基分家、华硕也将其代工品牌和硕联合剥离，至今他们都没有走出一个宿命：代工与品牌不能兼得，所有相关尝试无一获得成功——他们由代工起家，后续再想做品牌则难消代工合作伙伴的猜忌。
　　
　　而借助垂直整合模式及不断增强的规模，三星甚至可以将日本、台湾地区电子业者作为三星的“水库”：当供应链产能紧缩，三星放单吸量，狙击其他终端品牌对手；而当行业产能过剩时，三星则“开闸泄洪”，只收自家订单，将其他关键零组件业者抛于水深火热中。
　　
　　这样的把戏，三星轻车熟路地玩过很多次。2008年，因经济危机肆虐，面板工业出货急缩，三星电视业务则更多采购自家出产的面板，抛弃了台湾的面板业者，任由其自行挣扎；当2009年时，三星又突然向台湾面板业抛出大笔订单吸货，使得我国大陆整机厂商陷于面板缺货窘境。
　　
　　三星在DRAM存储芯片领域还曾不惜自身亏损，巨额砸盘打压价格将竞争对手逼上绝路，2009年初原世界第二大DRAM厂商奇梦达破产即与此有关。
　　
　　更为可怕的是，三星这样的怪兽同样极善于学习，脚步迅捷。去年它已超过中芯国际，跻身全球前五大芯片Foundry(代工厂)之列。
　　
　　“他们的学习、进步能力非常强，凭借庞大布局，接触各类外部合作者，在与外部业者合作时也经常偷师，当然这与它连续多年每年几十亿、上百亿美元的巨额投资有关。”顾文军说。
　　
　　华硕董事长施崇棠描述得更直接：“三星擅长模仿别人，再把对方宰掉。”
　　
　　后来者居上，三星紧跟移动潮流
　　
　　李娜
　　
　　当三星已经清晰地出现在雷达屏幕上时，它的竞争对手似乎才有所觉悟。
　　
　　继在两年前为全球最畅销的智能手机和平板电脑供应芯片后，三星再次拿下苹果所设计的A4处理器芯片，且正合作延伸开发A5、A6下一代芯片，就连台湾半导体教父的台积电董事长张忠谋都不得不一改轻视对手的态度，而用“700磅大猩猩”来形容三星的实力。
　　
　　“在存储芯片领域，三星在今年第一季度占据了全球的40.8%的份额，而在闪存领域是37.4%，都是绝对的规模，销售额利润第一。此外，三星在代工领域，去年攀升至第四名。”iSuppli半导体首席分析师顾文军对《第一财经日报(微博)》表示，三星通过对存储芯片和面板以及晶圆代工厂和逻辑芯片的努力，已经逐渐掌控了整个电子产业链。
　　
　　业内人士指出，在上游产业链上极具优势的三星不仅仅是“台湾的公敌”，并且逐渐成为全球高科技产业的“公敌”。
　　
　　从零到一
　　
　　尽管英特尔仍是半导体这一行业的领先者，但三星的崛起已经开始让整个亚洲芯片代工业有了新的变化。公开资料显示，2011年度全球获利前14晶圆代工企业排名第一的仍为台积电，获利14600百万美元(相当于929亿人民币)，三星半导体以1975百万美元(相当于125亿人民币)位居第四位。另据全球市场研究机构iSuppli数据，三星在全球记忆芯片市场、存储芯片市场和闪存领域市场的份额均为全球第一。
　　
　　“与欧美大型半导体公司通过制定标准的模式来掌握市场不同，三星的成功是通过大规模精密制造形成绝对性价比优势，从而迅速抢占市场，然后不断推出新产品保持行业领先地位。”科通芯城Cogobuy执行副总裁朱继志认为，三星的模式，提供了半导体行业如何突围传统巨头的成功典范。
　　
　　“事实上，三星是一家后进入的高科技公司，但采取了最正确的竞争战略。”顾文军对记者表示，起初三星做的只是周边标准产品比如存储器芯片，属于规模主导，拼的是金钱和持续投资。但依靠着强大的供应链管理和整合能力，三星逐渐在这些领域甩开了奇梦达和尔必达等竞争对手。“三星通过并购购买IP等多种方式来进入新的领域，尤其是在产业低潮的时候更是加大投资从零做起。”
　　
　　做出的努力逐渐在这几年得到回报。
　　
　　由于三星从“头”到“脚”都是自己建立的模式，从一定程度上大大降低了生产成本，为赢得客户打下良好的基础。以手机领域为例，三星不仅仅自己制造手机，还会设计制造手机芯片、内存、闪存、屏幕甚至手机外壳，尤其是CPU、屏幕和闪存这样的核心技术都有自己的设计生产技术，但价格上却比国内厂商还便宜。
　　
　　“在这方面国内厂商并不具有任何成本优势，体量和三星相比就像是七八个人的游击队和一个整编制的军队的差距。”顾文军表示，在芯片这个高科技领域，国内的人力成本优势几乎可以忽略不计，一些国内厂商所谓的低成本策略只是牺牲了供应链利益和自身公司毛利之后“挤”出来的低价，并没有持续的竞争能力。
　　
　　对于价格的把控，朱继志向记者举例，以所有电子产品都需要使用的MLCC电容器为例，虽然是传统成熟的技术和市场，但在短短五年的时间，三星就建成了年产量7000亿件的规模，成为全球产能第一，而价格比同类产品低20%左右，对传统电容巨头Murata、TDK等产生了巨大的冲击，彻底改变了行业格局。
　　
　　变革的能力
　　
　　市场没有永远的赢家，三星董事长李健熙深知消费电子市场竞争的残酷，就像过去借力数码相机的兴起，抓住电视由真空管向平板转型的机会一样，这一次，他希望三星也能把握住智能手机和平板电脑的快速增长机遇——从计算机芯片的制造转向iPhone和iPad等移动设备的芯片制造。