聚焦互联网直销银行的机遇与挑战
2015-12-25 17:26:47   来源：   评论：0 点击：

河北银行互联网金融部总经理助理何玉芳女士

今日，2015第十三届中国互联网经济论坛暨”金i奖“颁奖典礼于12月18-19日在北京万豪酒店隆重召开。河北银行互联网金融部总经理助理何玉芳女士在会上解答了大众对直销银行的疑问，并提出了未来直销银行面临挑战和建议。

以下为何玉芳女士演讲实录：

大家好，我是来自河北银行的，刚才华夏银行的吴处长给大家展望了一下未来，我想更多的聚焦当下。结合我们现在直销银行发展的问题和建议和大家进行探讨。

今天我介绍的内容比较适合那些刚起步做直销银行，或者是有想法还没有动手的城商行，那些做得比较好的银行，比如说工行、民生他们都是我们的老师，我们应该向他们学习。另外，在座的一些机构可能对城商行的直销银行也比较好奇，大家不妨听一听。我们城商行经常会在一起交流，在交流过程中可能有一些问题是反复出现的。今天借这个机会，我把反复出现和讨论的问题拿出来跟大家分享一下。

第一个问题，就是平台定位不清晰。为什么这么说呢？因为我们在讨论过程中，不止一家银行提出这个问题，就是说直销银行的目的是突破区域限制，去做海量的获客。但是我们城商行从成立到现在，定位就是服务区域、服务地方，如果城商行都去做直销银行的话，那么它的核心竞争力是什么？城商行的优势是什么？这个问题背后反映的是什么呢？就是我们对业务的规划不清晰，也没有比较好的落地举措，归结为一点，就是平台定位不清晰。

第二个是我们再去看一下现在城商行推的直销银行的产品，大部分还是基本的资金转入转出功能，智能存款，或者一些基金类的产品，种类是比较少的，另外同质化也比较明显。对客户来说其实是没有什么吸引力的，没有吸引力肯定就没有竞争力，只有一些少数的直销银行推了一些收益相对好一点的投资类产品。所以，今天我们觉得我们城商行再去做直销银行的话，我们已经不能再走这种产品跟随者，或者是同质化经营的路子了。

第三个是缺乏培育海量客户的土壤。因为做互联网一定要把握住大的流量，淘宝把握住了客户的日常购物需求，提供的产品比较多，价格比较便宜，物流又快，所以迅速走入到千家万户。可以说某种程度上淘宝成就了支付宝，支付宝迅速地被大家认知。我们想一下，我们的客户为什么要在我们的平台上去注册一个账户呢？比如说我在石家庄，我用什么样的动力去关注一个平时都没有听说过的线上银行呢？所以我觉得现在这块还没有找到培育海量客户的土壤。

第四个，就是我们跟第三方的合作是处于相对弱势的地位。因为这几年我们也在试图跟一些有一定影响力的第三方平台或者第三方支付机构去合作。但是在合作过程中，我们有一个非常深刻的体会，就是我们城商行其实没有什么话语权和谈判权，几乎拿不到我们想要的东西，在业务合作过程中，我们就是一个代销平台，或者一个纯账务处理后台。现在又是讲究跨界合作的时代，但是我们因为城商行的这种品牌影响力或者是客户规模这一块，我们在合作过程中处于相对弱势的状态。

以上这些问题是大家平时讨论中经常会出现的，但是我们讨论的问题还不仅仅局限于这一点，比如说还有一些电子账户功能比较受限，监管不对等，另外就是数据比较缺失，这些问题对我们城商行去做直销银行真的是一种挑战。但是反过来，我们想一想既然是挑战，我们一定还是有机会的，接下来我想结合工作中的一些经验给大家提一些建议。

第一个，就是明确平台的定位。做互联网要把握住大的流量，我们就得找到这种获取海量客户的服务点。今天又是一个大资管的时代，我们是不是可以考虑把我们的平台就定位成一个投资理财平台。大家都说银行缺场景，其实把握住客户的投资需求就是银行非常有优势的一个场景。再者说，我们去做这种直销银行的时候，我们是聚焦几款产品做出特色，做出规模，还是说我们要聚焦一定的有特定的客户群，然后围绕着客户群的需求去广泛地适应他们的需求，做出这样的产品功能。

第二个是在一线城市去设立互联网金融机构。其实优势是非常明显的，因为一线城市的信息是非常丰富的，对我们的员工成长非常快，他做产品创新也就很快。另外，人才也特别多，很容易招到我们想要的人才。所以，直接呈现的结果就是产品创新的种类多，速度快，线上运营效果也比较好。

第三个是独立运作机制。如果今天我们去做直销银行，还作为一个业务部门去做的话，其实在一些具体问题的推动上，就会有这样或者那样的问题。比如说我们去做产品创新，但是基于我们现有银行的管理理念，它为了比较好的把握风控，需要我们走一个内部流程，比如我们要做部门会签，我们要上一个专业委员会，整个流程下来，我们从产品的创新到最后上线落地这一块，基本上要三个月的时间，这个速度是比较慢的。另外，我们策划营销活动也需要走这个流程，这个流程走下来往往错过了营销的有利时机，不能以持续周期性的活动刺激客户，这种产品和营销的不持续性就会造成前期投入的浪费。我们以前营销的客户很容易就流失掉了。

再举一个例子，互联网创新讲究一定要快，另外就是我们要与时俱进把握这种变化。但是在我们内部经常会出现部门沟通的成本特别高，所以，相对来说这个业务发展就比较慢，但是独立运作会规避一定问题，比如说我去直接派风险总监，我产品创新的时候我就可以内部决策了。我可以派驻相关的法律人才，我在产品酝酿阶段他就可以加入进来。独立运作可以提高资源的调配，推动业务快速地去发展。

最后一个，就是聚焦一点寻求突破，因为城商行的资源是比较有限的，如果跟大银行去比拼的话，我们是比较击毁摊大饼的做法，所以我建议还是要聚焦一个点，做出特色，然后再去利用互联网没有地域的限制去撬动规模这一块。

以上是我们从规划层面提的一个建议。我认为今天的城商行如果把握住客群，有了一定的流量和一定的客户量又能独立运作以后，可以按照上述的意思把城商行进一步做大做好。

下面我聚焦一些具体的点再提一些建议。

第一个是部门合作，为什么这么说呢？现在互联网讲跨界，但是在我们银行内部我们做好部门的重新连接是非常好的创新机会，因为直销银行承载的业务对客户来说就是几个产品，但是对我们内部来说，承接了好几个部门要去合作。所以我们今天非常有必要打破部门之间合作的墙，重新建立一些机会。比如说我们跟行业的一些部门合作的时候，初期直销银行就是一个销售平台，我们就是一个销售人员，只负责买卖，但是随着业务的发展，我们可能有产品的诉求，是不是可以有一定的产品定价权，我们是不是需要拿过来一定的风险管理这一块，我去找外面的资产等等，所以这种内部的合作是随着业务的发展越来越紧密。

第二个是建立互联网化的经济机制。我们都知道传统业务我们去做的时候主要是依靠网点，依靠客户经理，但是我们是线上的银行，下面没有腿，我要想做到快速获客快速推广的效果，所以我们要建立一套互联网化的激励机制，想办法把我们的客户转变成我们的客户经理。而且这种兑现也要直接，还要快，这样才有可能让人人成为我们的客户经理，他们有动力自发地帮助咱们推广产品。

第三个点就是重视IT能力。传统的城商行做业务可能就是产品靠买，服务靠外包，这是目前一个主要的局面。中国的互联网过于强调用户，但是美国的互联网是非常强调技术的，如果我们今天还走传统的IT管理机制的话，我们可能在很多问题的推动上就会出现这样那样的问题，所以说我们在做大用户的时候，我们的IT能力也要提高，是不是考虑我们去走自主开发和叠加开发的机制。

第四个是重视客户体验，建立专门的团队，做好事前事中事后的产品。事前就是我们研发阶段加入进来，从流程上进行梳理。事中就是产品推广上线以后，我们要建立一个很好的客户意见搜集反馈机制。事后就是我们对搜集的问题要快速地去响应，让客户觉得我提的问题不仅仅是采纳了，而且很快修改了，让客户感觉到非常受尊重和重视。

以上是我结合工作中非常实际的问题提炼的经验或者是一些建议。今天互联网的直销银行仅仅是一个初步发展的阶段，未来应该是一片蓝海，大有可为，是充满希望的，那些做得好的直销银行也不过才一两年的时间，所以今天我们去定位直销银行的问题可能为时尚早，我们以后可做的事情还有很多，所以河北银行非常希望跟在座的一些机构去共同合作去探讨，把握住当下的机会。

以上是我分享的内容，谢谢大家！