中资私人银行5年路：“私人医生”的跨界竞合
2012-09-14 10:01:47   来源：腾讯   评论：0 点击：

　　洪偌馨
　　
　　[随着国内私人银行业务的发展，这种单纯将“上游”的信托、证券、基金、保险、阳光私募、PE等提供各自领域的产品集成于“下游”私人银行平台的模式已经难以为继]
　　
　　私人银行在中国的发展不过短短5年时间。如今，工、农、中、建、交五大行，招行、中信、兴业、民生、浦发、光大、华夏、民生8家股份行，以及北京银行等城商行均已推出了自己的私人银行业务。
　　
　　公开数据显示，近几年，中资银行财富管理对手续费及佣金的贡献率保持在20%以上。随着银行利差的收窄，利润增速的下降，以私人银行业务为代表的财富管理在拉动银行中间业务增长、促进银行战略转型上的作用正日益凸显。
　　
　　然而，年轻的中资私人银行也面临着种种挑战。由于缺乏独立的产品体系和成熟的盈利模式，中资私人银行仍未脱离传统商业银行的业务模式，依然带有明显的“零售”特质。
　　
　　在宏观经济下行的大环境下，未来私人银行将如何扮演银行利润“新引擎”的角色？在现行制度框架下，中资私人银行将如何创新和发展？并且，随着越来越多机构的参与，私人银行市场又将形成怎样的格局？
　　
　　“大零售”的业务模式
　　
　　从组织架构来看，国内现有的私人银行业务分为“大零售”和“事业部”两种模式。其中，招行、中行、建行等采用的是前种模式；而工行、农行、中信等则选用后一种。
　　
　　据了解，在“大零售”模式下,私人银行部是总行零售银行部的二级部门,与零售银行业务范畴内的贵宾理财、个人信贷等属于同一管理级别。同时，该部门还共享整个零售银行业务的管理资源,如信息技术、产品研发、市场营销、风险管理等。
　　
　　而“事业部”模式则是在零售银行部之外独立设置私人银行部,并实行独立事业部制管理。因此，“事业部”模式下的私人银行兼有业务经营与管理的双重职能。
　　
　　“在私人银行业务建立初期，对于模式、体制的选择问题，我们也面临各种争论。”招行零售金融总部常务副总裁刘建军认为，选择何种模式与各家银行的具体情况密切相关，没有最好，只有最适合的模式。
　　
　　诚然，精于零售业务的招行选择“大零售”模式来开办私人银行业务也在情理之中。充分整合、高效运用原本零售业务的各种资源，令招行在开展私人银行业务中占据了很大的优势。
　　
　　招行2012年中期业绩报告显示，截至6月末，招行的零售客户总数为5149万户,其中金葵花及以上客户（指在招行月日均总资产大于人民币50万元的客户）数量87.10万户。
　　
　　开展业务这5年，招行私人银行的客户数量年复合增长率超过30%。毫无疑问，招行的金葵花客户、钻石客户（指在招行月日均总资产在500万元到1000万元之间的客户）成为它最重要的资源。
　　
　　根据中报，截至6月30日,招行私人银行客户数为18401户，较年初增长11.57%，管理的私人银行客户总资产为4121.25亿元，较年初增长11.42%。上半年，私人银行业务实现税前利润8.4亿元。
　　
　　在刘建军看来，“大零售”模式具有阶段性意义，即在当前的国情下是适合且有效的；而从长远来看，“事业部”模式才是最终的发展目标。
　　
　　刘建军坦言：“这些年，我们一直不间断地推进以‘事业部’模式为目标的条线化管理模式，我们没有一步到位，但一直在一步步地管理、调整、推进。”
　　
　　某大行私人银行部副总经理告诉《第一财经（微博)日报》记者，中资私人银行业务发展的时间并不长，大部分私人银行服务实质上只是对传统银行服务的一种升级。而客户则大都源自于各家银行的零售部门，即当某个客户的资产规模达到一定门槛后便将其升级成为私人银行客户。
　　
　　他指出，由于中资商业银行还未形成比较成熟的私人银行业务体系和盈利模式，所以不管是“大零售”模式，还是“事业部”模式，在实际操作中的差别并不大，所做的大部分业务都属于零售业务的范畴。
　　
　　立体化的产品体系
　　
　　“越来越多的商业银行开始涉足私人银行业务，但大家提供的产品和服务大同小异，行业内同质化的情况非常严重。”上述某大行私人银行部副总经理认为，当前中资私人银行发展的硬伤是缺乏一套成熟的产品体系和盈利模式。
　　
　　从盈利模式上来看，据了解，目前中资私人银行还是主要依靠交易手续费。而有部分银行开始尝试“交易手续费+盈利分成”的模式。
　　
　　而从产品类型来看，受限于国内金融业分业经营的格局，中资商业银行在私人银行业务维度上更多体现出“集成商”的角色。
　　
　　然而，随着国内私人银行业务的发展，这种单纯将“上游”的信托、证券、基金、保险、阳光私募、PE等提供各自领域的产品集成于“下游”私人银行平台的模式已经难以为继。
　　
　　招行零售部副总经理兼私人银行常务副总经理王菁表示，在投资方面，私人银行客户对于各类金融产品和组合性需求增长尤为迅猛，例如将固定收益类产品、权益类产品、境外投资等做成一个成体系的产品组合。
　　
　　但她认为，未来，私人银行除了在产品创新上下工夫，更多的应该是“拼”服务。
　　
　　王菁指出，如今的高端客户更青睐多元化和综合化的资产配置，其需求会涵盖客户的家庭，包括整体的风险控制、资产组合，以及财富传承，如家庭信托、家庭资产基金等。
　　
　　“由于不同家庭内的不同成员有个性化现金安排，有不同的生命周期的保障和优化要求，以及一些个性化的投资策略。因此，相应的需求也会更加多样化。”她认为，以家庭为单位的客户需求将会更加多元化、立体化。
　　
　　以招行为例，据了解，招行在私人银行的基础上进一步做客户细分，对超高端客户（可投资资产超过5亿元人民币的超高净值家庭）提供整体的金融服务。即由多名专业人士成立家庭工作室，针对家庭资产制定专属的投资和风险控制策略，为家庭成员定制独一无二的发展计划，并为当前阶段或者未来可能发生的问题提供专业的解决方案。
　　
　　全球化的资源配置
　　
　　除此之外，随着私人银行客户财富目标、资产配置和服务需求的多元化发展，立足于国内市场的资产配置体系已经难以满足他们的投资要求。
　　
　　而多位接受本报记者采访的私人银行人士均提到，全球化的资源配置将是私人银行业务发展的必然趋势。
　　
　　上述某大行私人银行副总经理认为，全球化资源配置最基本的逻辑就是分散风险，“把鸡蛋放进不同的篮子里”。
　　
　　招行副行长丁伟也指出，全球化的资源配置可以有效地规避风险。而他也直言，增强全球资源配置，境内外投资联动将是招行私人银行业务未来的战略重点之一。
　　
　　在他看来，未来没有全球化的投资很难达到资产有效地保值增值，而全球化的投资又必须要有全球化的平台。
　　
　　据了解，为了搭建一个全方位的、境内外的综合金融服务平台，招行于2008年全资收购了香港永隆银行。
　　
　　招行中报显示，2012年3月开业的永隆银行私人财富管理中心，截至6月末，招行已经向其推荐叙作对公存款96.24亿港元，对公贷款423.46亿港元；推荐叙作零售存款8.33亿港元，个人贷款3.14亿港元，管理客户总资产余额16.68亿港元。
　　
　　招行采用的是一个全方位的平台和开放式的产品体系，去整合境内、境外的各种平台和产品，提供包括基金、债券、结构化黄金，以及其他产品在内的各种跨境的产品服务。
　　
　　而另外一家最早在国内开设私人银行业务的中国银行，则是利用本身海外分行较多、国际化程度较高等优势，逐渐加大私人银行客户境外投资的比重。
　　
　　中行一位私人银行部人士向本报记者表示，中行一直在着力发展海外投资的部分。但中资私人银行都绕不开一个现实问题，那就是在现行的制度框架下，海外投资的局限性仍然较大。
　　
　　上述某国有大行私人银行部副总经理也坦言，由于资本项下的可兑换仍未放开，国内资金很难实现以投资为目的的境内外自由流动。所以，目前中资私人银行做的境外投资，大部分还是针对境内客户的境外资产，距离真正实现全球资源配置还需要一定的时间。
　　
　　跨机构的行业竞合
　　
　　尽管私人银行在国内发展的时间不过短短5年，但在银行利差收窄、利润增速下降的大趋势下，以私人银行业务为代表的财富管理在拉动银行中间业务增长、促进银行战略转型上的作用正日益凸显。
　　
　　目前，工、农、中、建、交五大行，招行、中信、兴业、民生、浦发、光大、华夏、民生8家股份行，以及北京银行均已推出了自己的私人银行业务。而据了解，不少城商行也已开始布局，试图分食私人银行这块“大蛋糕”。
　　
　　事实上，除了商业银行竞相开展私人银行业务外，券商、信托、基金、保险等非银类金融机构也已开始涉足高端理财市场。
　　
　　上述某国有大行私人银行部副总经理认为，未来，商业银行系的私人银行应该建立一个开放的产品平台，与券商、信托、基金等机构形成充分的对接跟合作。
　　
　　他指出，目前私人银行不管是在选择券商、信托、基金、保险等机构的产品上，还是自己设计的产品上，都没有脱离传统商业银行的影子。因为商业银行的本质决定了它选择产品的风险偏好永远是趋于保守的。
　　
　　该副总认为，未来形成一个“竞合”的局面才是比较理想的。“理论上，生产产品并不是私人银行的主要任务。私人银行应该是以财务咨询顾问费用为主要收入来源之一。”
　　
　　王菁则用“私人医生”和“专科医生”来描述商业银行和其他机构的关系与定位。
　　
　　“对于一个客户来讲，私人银行就是他的‘私人医生’，他最了解客户的状况，以及他的变化。当他检查出问题后不是自己操刀，而是会给客户介绍最好的‘专科医生’。”她形容道。
　　
　　刘建军认为，银行的强项在于对投资产品的预判和整个市场的把握。而券商、信托、基金等机构的优势则是在各自领域的产品生产上。
　　
　　“这是一种合理的角色分工。”他指出，在一个开放的产品平台上，银行有不同的供应商和丰富的产品；而对于这些机构而言，这也是减少成本、价值最大化的选择。