郭台铭零售梦受重创
2013-04-22 08:36:10 来源：腾讯财经 评论：0 点击：
【《中国企业家》】(文/本刊记者赵奕)清明节这天，上海雨后天阴，淮海路上人影寂寥，过路者行色匆匆，甚至来不及仔细打量一下路旁锦江国际中心上那个巨大的即将彻底消失的Logo“万得城”。
今年2月27日，由于面临国内大型消费电子卖场的激烈竞争，富士康与德国零售巨头麦德龙(MetroAG)联合宣布，在华合资企业“万得城中国”关闭在华7家门店，万得城全面退出中国。据相关数据显示，中国现有的7家万得城门店在2012年前9个月仅实现销售收入1亿欧元，但全年预计亏损4000万欧元。而为上述门店的投入，已经达到2亿欧元。
万得城中国总裁兼CEO浦绍博(FrankBussalb)彼时表示，关闭门店的决定是基于激烈的市场竞争环境，以及建立和运营必要业务规模所需的巨大投资做出的。而4月7日，《中国企业家》采访了与此次万得城退出中国事件接近的人士，该人士表示，公司再次回到中国市场没有时间表，“基本可以确定不会再回中国”。
“这的风水肯定不好，原先是伊势丹百货在中国的第一家店，后来开不下去了，南京西路的伊势丹是第二家，就开得好好的。它这个大门朝西，对着成都南路，是个散财位。”这段老上海们关于风水的话，肯定是万得城后台老板之一郭台铭不愿意听到的，作为笃信风水的台湾企业家，竟然在大陆的零售业尝试折在了风水上，是可忍孰不可忍？或许他宁可相信其他各种靠谱说法，比如主流观点是，它陷入了百思买式怪圈，太不接地气。
参与赌博的人总是笃定自己可以成为幸运者，事实上，为了适应中国市场，万得城已经在百思买身上吸取了很多经验教训。但结局仍旧相同。
万得城是Media-Saturn-HoldingGmbH(麦德龙为其母公司)旗下针对中国市场推出的新品牌，其母公司创立于1979年，全球有超过45000名员工，分布在14个国家的580家门店。一直是欧洲最大的电器连锁商，它的一站式服务与百思买一道，成为欧美电器零售领域大卖场业态的代名词。
2010年11月，万得城中国以上海为切入点开始了在华的扩张业务。这家公司的股权结构分作三方：分别由麦德龙、德国亿万富豪万得城创始人埃里希?克勒哈尔及其家族共同持有75%股权，郭台铭旗下的富士康持有25%股权。
万得城中国因三方股东被认为是衔玉而生，富士康的成本管理能力、大陆的广阔人脉；麦德龙在大卖场方面积累的深厚经验；以及克勒哈尔雄厚的资金。三者结合让万得城中国z自信有底气摆脱百思买的阴影。
万得城中国大陆首家门店开设在淮海中路537号，2010年11月17日正式营业；2011年2月26日，第二家门店开在了上海浦东新区成山路，当时因为开张促销，创下了上海滩一项纪录，用1小时时间将一周的特价商品全部卖完。
但同年2月，另一件事情值得万得城加倍小心，便是百思买宣布退出中国。彼时万得城宣布接过百思买的售后与延保工作。“全球第二”在中国市场正式接过了“全球第一”的衣钵。
万得城无法背离百思买的商业模式。百思买进入中国，几乎一成不变的因循了在欧美发达市场惯用的打法。错开与苏宁、国美的正面交锋，而取高端定位：产品价格高、提倡体验式消费，窗明几净的店面布置让百思买成为家电卖场中的宜家。
除了“面子”外，更重要的是“里子”。百思买与万得城均对供应商采取“买断模式”。即供应商只提供商品，对新开店租金、店内上货位置、促销等一概不管。这和国内家电卖场模式完全相反。一位家电连锁业的资深人士告诉《中国企业家》，中国的电器大卖场实际是包租公模式，拿到一个门店就进行分割，每个区域什么价格定好，找电器厂家来谈，让他们进驻收取租金。“说白了，就是场地在我们这里过一下手，技术含量很低。”
然而，面对如此“低”技术含量的打法，为什么百思买和万得城会相继败北？首先，对百思买、万得城的买断模式，供应商并不欢迎。其回款周期长达三个月甚至更久，并且有强势退货条款，退货货品往往包装亦损毁严重。供应商怨声载道。
万得城在百思买退出时，已对整体买断模式作了改变，引入分权管理，每店都可看作独立公司，店长有5%-10%的股权，自己确定每个店的产品组合和数量(类似商超领域的家乐福)。这一做法是万得城在门店缺少规模效应的前提下的变通之举。百思买也曾受困于此，其时在华不过9家店。
独立授权看似增加了采购的灵活性，但实践中导致了对买断模式的“反向操作”，最终自相矛盾。由于店长对销售的追求，盲目进货，使得万得城一些店铺实际存货量很大，不得不不断发起促销。同时，没有规模支撑的单店模式使得采购数量更低，价格谈判能力更差，促销更得不到厂商的支持，不断发起的促销反复挑战厂商的价格体系，双方关系逐渐恶化。
采购关系理不顺，万得城失去了价格利器，单靠服务无法撬动消费者，家电卖场与家具领域的宜家不同，宜家面对的是成千上万的中小企业，其订单是很多企业的生命线，拥有供应链的绝对话语权。但在中国家电领域，生产商已经竞合完毕，万得城面对的是数十位“大玩家”。这些玩家们甚至可以和上千家门店的苏宁、国美叫板，根本不会把万得城放在眼里。
最终万得城不得不通过换帅来修复与供应商的关系。万得城中国的第一任CEO汤旺涛于2011年7月去职，接替的则是母公司负责采购的副总裁浦绍博。彼时，万得城中国运营不到8个月，门店才开了第三家。
在选址方面，除了淮海路首家门店，万得城的其他所有门店均设在闵行七宝、浦东三林、宝山大场、嘉定曹安公路、青浦徐泾等城乡结合部。与百思买在徐家汇、中山公园等核心商圈布局的打法迥异。
不过，这种“农村包围城市”的做法没有取得效果，原因很简单——价格不给力。万得城的服务并没有让消费者觉得不可替代，但它的价格随时可以被苏宁、国美取代，被天猫、京东和亚马逊取代。万得城放低身段来到郊区，但从客户的承受力来看，它恰恰来到了一片沼泽，在这里消费者对价格更为敏感，对服务更不在意，对卖场的品牌更无视。
这种情况其实并不是第一次发生，而是反复重演。除了百思买(Bestbuy)，翠丰集团(KingfisherPlc)和美国家得宝(homedepot)，都高估了自己的品牌号召力，高估了与供应商的谈判能力，高估了服务在消费决定中的权重，但低估了中国本土零售商和线上商城的强劲实力，三个高估与一重低估，万得城不得不败走申城。
2011年，浦绍博空降中国时，曾放出豪言，要在2015年前，在中国开设100多家万得城门店，现在这句话已经没有人再愿意提起。
而作为另一方股东，富士康将生产与销售打通的又一次努力，现在划上了句号。早在2010年，郭台铭为进军零售业布下5路大军：在一线城市布局与麦德龙合作的电器城万得城；主攻专业IT卖场的赛博数码广场；力图覆盖三线乃至“六线”城镇的万马奔腾电器超市；借助大型商场超市扩张的敢创数码；B2C电子商务网站飞虎乐购。现在，除了万得城已经撤出中国外，另外四股力量都在苟延残喘，郭台铭的零售帝国梦或许需要醒一醒了。
今年2月27日，由于面临国内大型消费电子卖场的激烈竞争，富士康与德国零售巨头麦德龙(MetroAG)联合宣布，在华合资企业“万得城中国”关闭在华7家门店，万得城全面退出中国。据相关数据显示，中国现有的7家万得城门店在2012年前9个月仅实现销售收入1亿欧元，但全年预计亏损4000万欧元。而为上述门店的投入，已经达到2亿欧元。
万得城中国总裁兼CEO浦绍博(FrankBussalb)彼时表示，关闭门店的决定是基于激烈的市场竞争环境，以及建立和运营必要业务规模所需的巨大投资做出的。而4月7日，《中国企业家》采访了与此次万得城退出中国事件接近的人士，该人士表示，公司再次回到中国市场没有时间表，“基本可以确定不会再回中国”。
“这的风水肯定不好，原先是伊势丹百货在中国的第一家店，后来开不下去了，南京西路的伊势丹是第二家，就开得好好的。它这个大门朝西，对着成都南路，是个散财位。”这段老上海们关于风水的话，肯定是万得城后台老板之一郭台铭不愿意听到的，作为笃信风水的台湾企业家，竟然在大陆的零售业尝试折在了风水上，是可忍孰不可忍？或许他宁可相信其他各种靠谱说法，比如主流观点是，它陷入了百思买式怪圈，太不接地气。
参与赌博的人总是笃定自己可以成为幸运者，事实上，为了适应中国市场，万得城已经在百思买身上吸取了很多经验教训。但结局仍旧相同。
万得城是Media-Saturn-HoldingGmbH(麦德龙为其母公司)旗下针对中国市场推出的新品牌，其母公司创立于1979年，全球有超过45000名员工，分布在14个国家的580家门店。一直是欧洲最大的电器连锁商，它的一站式服务与百思买一道，成为欧美电器零售领域大卖场业态的代名词。
2010年11月，万得城中国以上海为切入点开始了在华的扩张业务。这家公司的股权结构分作三方：分别由麦德龙、德国亿万富豪万得城创始人埃里希?克勒哈尔及其家族共同持有75%股权，郭台铭旗下的富士康持有25%股权。
万得城中国因三方股东被认为是衔玉而生，富士康的成本管理能力、大陆的广阔人脉；麦德龙在大卖场方面积累的深厚经验；以及克勒哈尔雄厚的资金。三者结合让万得城中国z自信有底气摆脱百思买的阴影。
万得城中国大陆首家门店开设在淮海中路537号，2010年11月17日正式营业；2011年2月26日，第二家门店开在了上海浦东新区成山路，当时因为开张促销，创下了上海滩一项纪录，用1小时时间将一周的特价商品全部卖完。
但同年2月，另一件事情值得万得城加倍小心，便是百思买宣布退出中国。彼时万得城宣布接过百思买的售后与延保工作。“全球第二”在中国市场正式接过了“全球第一”的衣钵。
万得城无法背离百思买的商业模式。百思买进入中国，几乎一成不变的因循了在欧美发达市场惯用的打法。错开与苏宁、国美的正面交锋，而取高端定位：产品价格高、提倡体验式消费，窗明几净的店面布置让百思买成为家电卖场中的宜家。
除了“面子”外，更重要的是“里子”。百思买与万得城均对供应商采取“买断模式”。即供应商只提供商品，对新开店租金、店内上货位置、促销等一概不管。这和国内家电卖场模式完全相反。一位家电连锁业的资深人士告诉《中国企业家》，中国的电器大卖场实际是包租公模式，拿到一个门店就进行分割，每个区域什么价格定好，找电器厂家来谈，让他们进驻收取租金。“说白了，就是场地在我们这里过一下手，技术含量很低。”
然而，面对如此“低”技术含量的打法，为什么百思买和万得城会相继败北？首先，对百思买、万得城的买断模式，供应商并不欢迎。其回款周期长达三个月甚至更久，并且有强势退货条款，退货货品往往包装亦损毁严重。供应商怨声载道。
万得城在百思买退出时，已对整体买断模式作了改变，引入分权管理，每店都可看作独立公司，店长有5%-10%的股权，自己确定每个店的产品组合和数量(类似商超领域的家乐福)。这一做法是万得城在门店缺少规模效应的前提下的变通之举。百思买也曾受困于此，其时在华不过9家店。
独立授权看似增加了采购的灵活性，但实践中导致了对买断模式的“反向操作”，最终自相矛盾。由于店长对销售的追求，盲目进货，使得万得城一些店铺实际存货量很大，不得不不断发起促销。同时，没有规模支撑的单店模式使得采购数量更低，价格谈判能力更差，促销更得不到厂商的支持，不断发起的促销反复挑战厂商的价格体系，双方关系逐渐恶化。
采购关系理不顺，万得城失去了价格利器，单靠服务无法撬动消费者，家电卖场与家具领域的宜家不同，宜家面对的是成千上万的中小企业，其订单是很多企业的生命线，拥有供应链的绝对话语权。但在中国家电领域，生产商已经竞合完毕，万得城面对的是数十位“大玩家”。这些玩家们甚至可以和上千家门店的苏宁、国美叫板，根本不会把万得城放在眼里。
最终万得城不得不通过换帅来修复与供应商的关系。万得城中国的第一任CEO汤旺涛于2011年7月去职，接替的则是母公司负责采购的副总裁浦绍博。彼时，万得城中国运营不到8个月，门店才开了第三家。
在选址方面，除了淮海路首家门店，万得城的其他所有门店均设在闵行七宝、浦东三林、宝山大场、嘉定曹安公路、青浦徐泾等城乡结合部。与百思买在徐家汇、中山公园等核心商圈布局的打法迥异。
不过，这种“农村包围城市”的做法没有取得效果，原因很简单——价格不给力。万得城的服务并没有让消费者觉得不可替代，但它的价格随时可以被苏宁、国美取代，被天猫、京东和亚马逊取代。万得城放低身段来到郊区，但从客户的承受力来看，它恰恰来到了一片沼泽，在这里消费者对价格更为敏感，对服务更不在意，对卖场的品牌更无视。
这种情况其实并不是第一次发生，而是反复重演。除了百思买(Bestbuy)，翠丰集团(KingfisherPlc)和美国家得宝(homedepot)，都高估了自己的品牌号召力，高估了与供应商的谈判能力，高估了服务在消费决定中的权重，但低估了中国本土零售商和线上商城的强劲实力，三个高估与一重低估，万得城不得不败走申城。
2011年，浦绍博空降中国时，曾放出豪言，要在2015年前，在中国开设100多家万得城门店，现在这句话已经没有人再愿意提起。
而作为另一方股东，富士康将生产与销售打通的又一次努力，现在划上了句号。早在2010年，郭台铭为进军零售业布下5路大军：在一线城市布局与麦德龙合作的电器城万得城；主攻专业IT卖场的赛博数码广场；力图覆盖三线乃至“六线”城镇的万马奔腾电器超市；借助大型商场超市扩张的敢创数码；B2C电子商务网站飞虎乐购。现在，除了万得城已经撤出中国外，另外四股力量都在苟延残喘，郭台铭的零售帝国梦或许需要醒一醒了。
分享到：
收藏
收藏