三一重工裁员30%：为扩张埋单 扼杀员工
2012-07-31 11:24:22   来源：证券时报网   评论：0 点击：

　　这次收购被业界认为是三一重工向海外市场大举进军的标志。2011年，三一重工仅有约6.75%的收入来自中国境外。而据摩根士丹利估计，普茨迈斯特五分之四以上的销售收入来自中国以外的国家。
　　
　　虽然普茨迈斯特只是小角色，营业收入也仅为三一重工的十分之一，但分析人士认为，三一重工此项收购意义重大。因为它是三一重工的第一笔海外收购，并将在一夜之间使其国外销售扩大三倍。
　　
　　这将得益于普茨迈斯特在全球的分销和售后服务渠道。同时，三一重工通过向普茨迈斯特的组装工厂供应零部件，还将产生潜在的协同增进效应。
　　
　　事实上，三一重工早已上紧了发条。就在此次收购的两个月前，还有两起三一重工的并购案被收购“大象”一事所掩盖。
　　
　　2月28日，三一重工下属全资子公司三一汽车起重机械有限公司（以下简称三一起重机）与奥地利帕尔菲格集团子公司PalfingerAsiaPacificPte.Ltd在长沙签订合资协议，共同投资9亿元建立三一帕尔菲格特种车辆装备有限公司（以下简称三一帕尔菲格），主要生产和销售随车起重机产品。注册资本为3亿元，双方各出资1.5亿元，各占50%的股权。
　　
　　同一天，下属控股子公司SanyBelgiumHoldingS.A.（以下简称三一比利时）与奥地利帕尔菲格集团（PalfingerAG）子公司PalfingerEuropeanUnitsGmbH在长沙签订合资协议，共同投资400万欧元建立PalfingerSanyInternationalMobileCranesSalesGmbH（以下简称PalfingerSany），主要从事三一汽车起重机产品的销售和服务。
　　
　　实际上，类似于这样的扩张三一重工从未停止过。2003年6月18日，三一重工正式上市，当年其控股子公司只有4家，而到了2012年其控股子公司及其下属公司有31家、参股公司4家，负责销售其产品的公司更是高达61家，覆盖全国绝大多数省市区。
　　
　　与帕尔菲格集团联手是三一重工试图做强汽车起重机的考虑。帕尔菲格集团成立于1932年，是全球领先的液压起重、装载、搬运设备制造商，在全球超过180个国家拥有超过1500个销售和服务网点，在液压折臂起重机的市场上处于领头羊地位，而且也是该技术的领导者。
　　
　　三一重工此次与帕尔菲格集团的合作，将有利于进一步提升双方的技术创新能力、国际运营管理经验、国际营销服务水平和品牌的国际影响力，助推公司国际化进程。
　　
　　从分工上来看，设在中国的三一帕尔菲格将主要开发和生产折臂随车起重机和直臂随车起重机；设在萨尔茨堡的PalfingerSany将成为国际销售和服务的公司，并在欧洲和独联体国家独家分销三一汽车起重机。帕尔菲格密集且国际化的销售和服务网络将显著提升三一汽车起重机的全球化水平。
　　
　　但迅速扩张的三一重工能否正常消化掉吞进的食物，也成了业界争议的焦点。虽然三一重工与帕尔菲格集团的合作投资是不大，而收购普茨迈斯特则需要三一重工支付26.54亿元，这笔高昂的费用将从何而来？
　　
　　2012年1月31日，三一重工副董事长、总裁向文波曾对外声称，此次并购全部通过流动资金解决，都是自有资金，无需通过资本市场融资。“公司的现金流完全没有问题。”但三一重工近五年来投资活动产生的现金流量总额高达180.47亿元，而经营活动产生的现金流量总额只有127.70亿元。
　　
　　而2011年的三一重工流动资金更是紧张，经营活动产生的现金流量净额只有22.79亿元，其2011年度财报分析指出受两方面的因素影响，一是存货的采购和储备增加；二是受目前国家宏观经济调控的影响，销售回款率降低。有分析人士称，这实际上就是三一重工已经认识到低首付、零首付营销模式给公司发展带来了负面影响。
　　
　　为了追回客户欠款，一位接近三一重工人事部的人士告诉本刊记者，三一重工正有计划地让一批转岗人员去催债。三一重工多家代理商公司也打出了招聘负责催债的“债权经理”职位信息。作为亚洲领先的整体招聘解决方案提供商，科锐国际人力资源有限公司相关人士对本刊记者表示，这种岗位招聘信息在全球目前都还很少见。
　　
　　但三一重工沉浸在自身营造的美好景象之中。梁稳根对于收购“大象”是非常向往的一件事，他表示，“三一初步确定普茨迈斯特未来几年的经营目标，即2012年实现7亿欧元销售额，2016年达到20亿欧元，这一数字将是普茨迈斯特历史最好业绩的两倍。”
　　
　　
　　
　　向文波透露，他们在收购的路上还只是刚刚开始。他说：“接下来几年在民族品牌身上，你还会看到更多的海外并购成功案例发生，而且质量会越来越高。”
　　
　　但《金融时报》刊文指出，三一最高管理层在未来几年很可能会面临诸多挑战。他们不得不应对中国建设狂潮可能放缓的局面，因为届时混凝土泵领域的扩张很可能急剧冷却。
　　
　　更为紧迫的是，三一重工与普茨迈斯特的融合问题。分析人士对此表示，鉴于迄今为止这两个业务部门的经营风格彼此不同，要完成这一任务可能并不容易。
　　
　　矛盾综合体
　　
　　虽然大多数人依然对三一重工与普茨迈斯特之间的两种文化的融合存有疑虑，但在国内企业当中，三一重工的管理制度是非常先进的。
　　
　　多年来，三一重工拥有业内最完善的员工培训体系。据一份《三一人力资源政策简介2011版》文件显示，“公司每年投入数千万培训费用，拥有能同时容纳1万人培训学习的三一大学和6000平方米的实习车间。”
　　
　　“普通员工来到三一重工之后所能得到培训的机会要远高于同类公司。”一位曾就职于三一重工某分公司任中层干部现已离职的郭学军（化名）告诉本刊记者。据他透露，三一重工有成文的规定：普通员工每年要完成15个学时的培训，每个学时相当于90分钟的一堂课。而越往上，公司对其参加培训的要求也相对提高。比如部门总监，除自己本身要接受相关内容的30个学时的培训以外，他自己还要对下级员工进行15个学时的培训。
　　
　　这些培训的内容包括：企业文化制度培训、管理知识专业技能培训（一线员工还有操作技能的培训）、资格认证培训等。而且这将伴随着三一重工员工的成长一直持续。
　　
　　同时，除了一些普通培训以外，如专业技能、管理知识的培训都要进行考试。而这个考试的成绩，也将在员工的晋升环节作为一项参照依据。
　　
　　多位接受采访员工的共识是，三一重工的培训并非是应付了事，还是让员工收获颇丰的。
　　
　　三一重工的薪酬体系和考核制度比较先进。“高薪是三一重工对员工的最大诱惑。”郭学军说。基本上，三一重工员工的平均工资要高于同行20%至30%以上，以长沙的中联重科和山河智能为例，三一重工分别要高出20%和30%以上。
　　
　　同时，三一重工分布于全国各省市的员工执行统一的工资标准和薪金待遇。也就是说，在一些二三线城市，三一重工员工的收入要更加大幅高于同城企业，极具竞争力。
　　
　　上述提到的“三一人力资源”文件中明确标注，“本科生3000至3500元/月，硕士生6000至7000元/月；营销人员、技术支持工程师采用佣金制工资体系，即底薪加提成。”
　　
　　而员工绩效考核制度直接决定最终薪酬。“基于所在岗位的职责，每个月底，员工需要预先根据工作内容形成一个合约表，列出下月计划完成的各项工作，并要求员工和主管领导签字。到下月底，员工需要在这张表上先进行自我总结并打分（满分100），然后等待领导的最终评定和打分。”郭学军说。
　　
　　员工每月的绩效考核分为5个等级：上、中上、中、中下、下，每月将按照标准工资的10%为基点作为奖惩——假设一位本科生当月绩效考核为“中”，则可拿到3000元；若为上，可得到3600元；中上为3300元；中下将罚款300元，为2700元；下则只能得到2400元。
　　
　　当然可能会有“外快”。比如，领导经常会单独拿出一项工作交给你干。“让你负责在一个月内，将这个会议室装修好。”据郭学军描述，如果及时保质保量完成，领导会奖励给你3000元钱。但若是没装修好，就会罚款1500元。
　　
　　到了年终，员工会有全年的综合评定。“如果员工在一年中有连续三个月或以上被考核为中下和下，就会被开除。”郭学军觉得，“这种较为严厉的考核制度每时每刻都在约束你，按照领导的要求尽快去完成工作。因此，‘自觉’加班成为三一员工的习惯。”
　　
　　三一重装市场部前员工李伟强（化名）告诉本刊记者，“累，是三一普通员工共同的呼声。在三一一直有个广为流传的歪解——‘三一’就是一个人当三个用。”
　　
　　从企业角度来说，完善的员工培训计划和较为灵活带有激励机制的薪酬考核体系，的确为三一重工打造了一支高效率、执行力极强、能打快仗打硬仗的队伍。郭学军坦言，“若抛开宏观环境因素，这正是三一重工能多年保持年均50%以上增长的关键因素之一。”
　　
　　但这些仍然不能阻止人才的流失。一个重要问题在于，三一重工普通员工的发展晋升之路并不通畅，最终导致人才流失。前文引用的《三一人力资源政策简介2011版》中，虽然给出了“两大序列（管理和专业）、三个方向（管理纵向、专业纵向、专业横向）、十大系列（研发、质量、财务、IT、人力、商务、营销、服务、生产、综合）的职业发展通道”，但事实上，员工进入三一重工后，绝大多数只有一条单一而线性的职业发展之路。
　　
　　这至少带来两个现实的困局。郭学军表示：“其一，当新员工逐渐成为已具备一定技能的老员工之后，其纵向上升（被提拔）的意愿与稀缺的中高层职位产生悬殊差距；其二，横向调动通道不够通畅，比如从技术工转为管理人员、部门间调动、分公司间的流动等。”
　　
　　他就是众多类似案例中较为典型的一个。之前已有11年工作经验的郭学军，2006年9月通过社会招聘进入三一重工下属某分公司市场部。当年10月底，郭从普通员工被提拔至市场部部长助理。2011年，为了回到家乡与妻儿团聚，郭学军希望能调另一家分公司就职。他动用所有人际关系终于找到下家，但最终由于原分公司的阻拦，不欢而散。5月，郭最终选择离开三一重工。
　　
　　在他看来，绝大多数员工在进入三一重工3到5年后，基本会到达副科级或科级岗位，但若想再度进阶则希望渺茫。而如果想进行平级岗位的调换，除非在下家部门或分公司有足够坚实的人脉。
　　
　　这导致的结果是，三一重工厂龄达到3到5年员工在看到晋升无望之后纷纷选择跳槽，尤其以4年厂龄者为甚。“身边这样的人非常多！”郭学军认为，这是三一重工的损失。因为这时候走掉的基本都是已经掌握了一定职业技能的人才。
　　
　　“三一出去的人，还是比较抢手的。”选择在三一重工第四年头辞职的李伟强也表示了同样的无奈及惋惜，三一重工在一定程度上成了工程机械行业的“黄埔军校”。
　　
　　
　　
　　还有一个更大的隐患。三一重工细致高效的员工考核体制，却被尚未褪去的高度集权管理方式扼杀于末端。
　　
　　据郭学军透露，对于员工月度考核的最终评定中，主管领导的权重占到70%，员工只占到30%。也就是说，员工自己打了90分（含85分及以上为中上），领导打了70分，则员工最终的得分仅为76分。
　　
　　实际情况是，如果部门人员较多，一位员工大半年也很难得到一次“中上”。因为，这受到“强制分配法”的控制。一般的规定是，每月拿“上”的员工少于等于5%，得“中上”的员工总体比例不超过10%。也就是说，假如在一个10人的部门里，两个月才会有一位得“上”的员工，而每个月仅有一位员工得到“中上”。这也就意味着，三一重工85%的员工，每月得到的收入有可能仅为标准保底工资甚至以下（接受罚款而不足标准工资）。
　　
　　因此，员工与主管领导的个人关系将会在考核中起到决定性的作用。“这毋庸置疑！民营企业毕竟没那么规范化。”郭学军说，员工的绩效考核，主要还是根据部门领导的个人好恶去打分。在三一重工，对于普通员工来说，部门领导几乎掌控着下属所有员工的生杀大权。
　　
　　即使施行计件工资制的一线工人也难逃同样的命运。“一线正式工人首先会被评定一个技能系数（大约从0.5至1.5），而其单日工资构成大致为：单件工资×件数×个人技能系数。”郭学军说。
　　
　　玄妙之处在于，个人技能系数的评定。一线工人进入三一重工除了正常的面试之外，还有技能测试环节，其中笔试成绩和操作测试各占50%。而之后虽有固定的技能晋升制度，但再无相关正式的技能测试考试。郭直言，“一线职工与班组长的个人关系将成为决定个人技能系数能否晋升进而增加收入的主导因素”。现实是，有的人技能系数一直停留在0.65，而有的人被破格提升。
　　
　　当然，这种管理模式的好处显而易见。领导者在企业的话语权占据极其重要的地位，而员工的行为又受到了严格的管控，对外的表现是，企业反应迅速，变化快捷，手段灵活，执行力极强；而缺陷在于极易产生“官僚化”，领导者可以轻易逾越制度的束缚，进而导致领导者及部门主管的主观因素在企业的重大决策及内部管理中带来失误，甚至可能滋生贪污腐败等。
　　
　　这种管理体制的初期，会较多地显现出其优势，表现在公司对新业务的拓展能力以及企业体量的迅速扩张之上。而高度集权制发展到一定程度，往往会较多地显现出官僚化的弊端。
　　
　　事实上，三一重工曾经错失了打破高度集权管理的机遇。
　　
　　早期的三一重工仅以混凝土机械为主，体量相对较小，产品相对单一，以梁稳根为首的四位元老分别掌控了企业的战略、研发、营销等重大决策，为典型的高度集权制。
　　
　　但自2003年，三一重工开始加速扩张。其主要的方式是，在各地兴建产业基地。短短几年间，三一重工迅速进入混凝土机械之外的起重机、挖掘机、路面机械、煤炭机械、风电、机床等多个产品领域，而随之搭建了以事业部为发展主体的分治架构模式。
　　
　　三一重工也曾试图做出改变。它曾斥重金邀请美国美世人力资源咨询公司（以下简称美世）为其内部管理制订方案。而最为美世所津津乐道的3-P管理系统也的确落实在了三一重的员工考核及薪酬体制之上。
　　
　　但就目前来看，这种改变效果并不明显。麦肯锡全球资深董事徐浩洵告诉本刊记者，中国企业如果想真正做成世界一流企业，成就基业常青才是根本。这就要求企业不光要有足够的规模体量，还需要改善管理架构。这是一个最朴素的道理。