解密娃哈哈致胜之道:侧翼突击打入外资垄断市场
2012-11-23 14:26:24 来源：新浪 评论：0 点击：
新华网北京11月23日电(万方)近年，世界饮料巨头把目光瞄准中国：伴随着经济发展和人民生活水平的提高，我国饮料行业一直呈现高速发展态势。据统计，2011年，我国软饮料产量达到1176.2万吨，增速高达22.04%。可口可乐、百事可乐、红牛……这些国际巨头都加大了在中国市场“掘金”的力度。从一瓶不足1元的纯净水，到附有多种功能的保健饮料，几乎每个品类都有国内外十余种甚至几十种产品，行业竞争之激烈可见一斑。
商场如战场，胜败乃兵家常事。然而，从一家校办企业的起步的娃哈哈却成为商战中不败的传奇。25年来，它不断突破国内外竞争对手设下的重重障碍，步步超越，建立起年营收高达670亿元的饮料帝国。娃哈哈25年，靠的是怎样的取胜法宝？对中国的企业又有怎样的启示？
侧翼突击打入外资垄断市场
上世纪九十年代初，中国饮料市场是碳酸饮料的天下。其中，可口可乐、百事可乐占据绝对垄断地位，市场份额曾一度高达80%。除了“东方魔水”健力宝，本土似乎再无企业可与“两乐”抗衡。
面对强大的对手，宗庆后想到了另辟蹊径。
他把第一个当家产品押在了解决中国独生子女不吃饭的问题上，附加可开胃的保健功效，娃哈哈营养液异军突起。精确的市场定位与贴合人心的宣传方式助其迅速打开局面，吹响了突击饮料市场的号角。之后，娃哈哈不断扩张，相继推出果奶、纯净水，在外资巨头占据垄断地位的碳酸饮料市场之外，娃哈哈逐渐建立起一套适用于自身的生存法则。1997年，娃哈哈总销售额超过20亿元，奠定了与外资企业争夺市场的坚实基础。
虽然瓶装水等产品为企业带来不小的利润，但碳酸类饮料仍然占据着中国市场的半壁江山。在有了一定经济实力后，宗庆后决定推出“非常可乐”，展开与“两乐”的正面交锋。不过，想要分食国际巨头长久把持的市场谈何容易，时至今日仍有很多娃哈哈老员工记得外界彼时的评价——“非常可乐，非常可笑，非死不可”。殊不知，在一片唱衰声中，娃哈哈已完成了初步布局，准备决胜于千里。
首先要解决的是产品问题。配方向来是“两乐”制胜的核心，也是企业的最高机密。面对这个完全空白的领域，娃哈哈凭着一帮年轻科研人员无数次的试验、失败、再试验，终于调配出“中国人自己的可乐”。据说，在上市前的一次盲测中，不少受测者认为非常可乐的口感比对手的产品“更带劲”。非常可乐从研发开始，便是货真价实的“中国制造”，“民族品牌”的形象深深烙印在中国消费者脑海里。
战场选在哪里？正在百事可乐和可口可乐在大城市竞争的你死我活之时，宗庆后经过认真推演，决定走“从农村包围城市”的道路，非常可乐在二三线城市和农村地区悄然兴起。凭借对国内市场的熟稔以及庞大的营销体系，凭借比“两乐”还便宜5毛钱的价格优势，凭借国人对民族品牌的厚爱，非常可乐一路高奏凯歌，到2001年，以产销62万吨名列碳酸类饮料前三甲，与“两乐”比肩而立。直至今日，无论是在城市的大卖场里，还是在农村的小卖部里，你很容易就能找到这款让国人倍感自豪的“民族可乐”。
精耕细作该坚守的必须坚守
除了要抵御跨国企业的合围，本土对手的竞争力同样不容小觑。处于完全竞争状态的中国饮料市场催生出一批批或大或小的本土饮料企业。无论是风云一时的健力宝，还是“喝起来有点甜”的农夫山泉，都曾与娃哈哈刀锋相见。
对手不断改变，而娃哈哈却有自己的坚守。
在激烈的市场竞争中，很多本土企业都曾迷失方向。当张海入主健力宝后，放弃他一度认为老土的“东方魔水”，转而大力推进概念不明的“第五季”，健力宝却流失了最珍贵的品牌价，企业也在诸雄争霸中败下阵来。而娃哈哈却认识到，品牌就是生命，无论是针对于年轻人的纯净水，还是针对于都市人的营养快线，抑或是承载民族自信的非常可乐，产品的包装会更新、口味会增加，但植入消费者心中的品牌理念却始终未曾改变。
当健力宝动用巨资在美国买楼急速膨胀的时候，娃哈哈却十年如一日的守着建厂之初的小办公楼，始终坚持稳步进取的原则。虽然娃哈哈主打产品的单价基本都低于其他同类产品，利润却是对手的好几倍，其坚持奉行的成本领先战略不得不说是其获胜的关键。事实上，娃哈哈一直致力于自己研制模具、自己生产包装，实现了制盖制瓶一体化。对比需从外部采购瓶子盖子的竞争对手来说，自行大规模生产的娃哈哈在生产成本上占据了很大优势。有员工曾戏称，在娃哈哈就算买一把扫帚都要向宗总请示。诚然，控制一把扫帚的成本远不及斥巨资买下一栋大楼来的风光，但在面临诱惑之时，沉下心来修炼内功的企业却走得更为长远。
此外，自1994年建立第一家分公司以来，娃哈哈拉开了波澜壮阔的“销地产”战略序幕，时至今日，娃哈哈在全国各地共有66个生产基地。区域生产区域配送的“销地产”模式有效地降低了物流成本，加快了娃哈哈对市场的反应速度，也在竞争中实现了“快鱼吃慢鱼”。
创新制胜向前多走半步即可突破重围
随着生活水平的不断提高，现在的饮料早已不仅仅是解渴的工具，更承载着消费者对于其他功效的诸多期待。
据娃哈哈企业研究院副院长李言郡介绍，近几年来，中国饮料市场上新产品层出不穷，消费者喜新厌旧的特点逐渐凸显，一款新产品的生命周期越来越短，因此各个企业都忙着推陈出新、升级换代。由于娃哈哈素来奉行“产品长蛇阵”的经营战略，导致了“谁都是我们的竞争对手，仿佛每一条产品线上都有敌人”的看似被动的局面。
然而，娃哈哈采取了主动跟进、向前多走半步的创新战略，突破了行业竞争的突围。2000年之后，娃哈哈紧跟康师傅、统一等跨国企业的步伐，适时推出茶饮料、果汁饮料、保健饮料，在每次的新兴消费浪潮中稳扎稳打，不断延伸自己的产品线。而对于本身扎根已久的系列产品，娃哈哈同样投入大量财力人力进行升级。其中，2004年刚推出便大受好评的营养快线，经过7年来的不断升级更新，于2011年突破150亿元销售大关，坐稳国内饮料市场单品销量的头把交椅。
要完成产品创新，资金和设备是先决条件。李言郡透露，宗总在这方面从未设过上限，只要他认为产品具有市场潜力，便会大力投入资金支持研发。2009年底，娃哈哈企业研究院成为浙江省第一批重点企业研究院，前后总投资近4亿元，其中拥有仪器设备价值近2亿元，包括用于食品饮料和生物工程技术研究的各类先进试验及中试仪器设备300多台。
业内人士预测，未来饮料行业会在功能性饮料的基础上不断地进行市场细分和复合。对此，娃哈哈掌门人宗庆后早就为市场的下一次变革做好了新的布局，“提神不伤身”的启力、进一步升级的含乳饮料、纯天然的健康饮品等等，娃哈哈的新一代产品将渗透到各个细分市场，接受又一次新的考验……
商场如战场，胜败乃兵家常事。然而，从一家校办企业的起步的娃哈哈却成为商战中不败的传奇。25年来，它不断突破国内外竞争对手设下的重重障碍，步步超越，建立起年营收高达670亿元的饮料帝国。娃哈哈25年，靠的是怎样的取胜法宝？对中国的企业又有怎样的启示？
侧翼突击打入外资垄断市场
上世纪九十年代初，中国饮料市场是碳酸饮料的天下。其中，可口可乐、百事可乐占据绝对垄断地位，市场份额曾一度高达80%。除了“东方魔水”健力宝，本土似乎再无企业可与“两乐”抗衡。
面对强大的对手，宗庆后想到了另辟蹊径。
他把第一个当家产品押在了解决中国独生子女不吃饭的问题上，附加可开胃的保健功效，娃哈哈营养液异军突起。精确的市场定位与贴合人心的宣传方式助其迅速打开局面，吹响了突击饮料市场的号角。之后，娃哈哈不断扩张，相继推出果奶、纯净水，在外资巨头占据垄断地位的碳酸饮料市场之外，娃哈哈逐渐建立起一套适用于自身的生存法则。1997年，娃哈哈总销售额超过20亿元，奠定了与外资企业争夺市场的坚实基础。
虽然瓶装水等产品为企业带来不小的利润，但碳酸类饮料仍然占据着中国市场的半壁江山。在有了一定经济实力后，宗庆后决定推出“非常可乐”，展开与“两乐”的正面交锋。不过，想要分食国际巨头长久把持的市场谈何容易，时至今日仍有很多娃哈哈老员工记得外界彼时的评价——“非常可乐，非常可笑，非死不可”。殊不知，在一片唱衰声中，娃哈哈已完成了初步布局，准备决胜于千里。
首先要解决的是产品问题。配方向来是“两乐”制胜的核心，也是企业的最高机密。面对这个完全空白的领域，娃哈哈凭着一帮年轻科研人员无数次的试验、失败、再试验，终于调配出“中国人自己的可乐”。据说，在上市前的一次盲测中，不少受测者认为非常可乐的口感比对手的产品“更带劲”。非常可乐从研发开始，便是货真价实的“中国制造”，“民族品牌”的形象深深烙印在中国消费者脑海里。
战场选在哪里？正在百事可乐和可口可乐在大城市竞争的你死我活之时，宗庆后经过认真推演，决定走“从农村包围城市”的道路，非常可乐在二三线城市和农村地区悄然兴起。凭借对国内市场的熟稔以及庞大的营销体系，凭借比“两乐”还便宜5毛钱的价格优势，凭借国人对民族品牌的厚爱，非常可乐一路高奏凯歌，到2001年，以产销62万吨名列碳酸类饮料前三甲，与“两乐”比肩而立。直至今日，无论是在城市的大卖场里，还是在农村的小卖部里，你很容易就能找到这款让国人倍感自豪的“民族可乐”。
精耕细作该坚守的必须坚守
除了要抵御跨国企业的合围，本土对手的竞争力同样不容小觑。处于完全竞争状态的中国饮料市场催生出一批批或大或小的本土饮料企业。无论是风云一时的健力宝，还是“喝起来有点甜”的农夫山泉，都曾与娃哈哈刀锋相见。
对手不断改变，而娃哈哈却有自己的坚守。
在激烈的市场竞争中，很多本土企业都曾迷失方向。当张海入主健力宝后，放弃他一度认为老土的“东方魔水”，转而大力推进概念不明的“第五季”，健力宝却流失了最珍贵的品牌价，企业也在诸雄争霸中败下阵来。而娃哈哈却认识到，品牌就是生命，无论是针对于年轻人的纯净水，还是针对于都市人的营养快线，抑或是承载民族自信的非常可乐，产品的包装会更新、口味会增加，但植入消费者心中的品牌理念却始终未曾改变。
当健力宝动用巨资在美国买楼急速膨胀的时候，娃哈哈却十年如一日的守着建厂之初的小办公楼，始终坚持稳步进取的原则。虽然娃哈哈主打产品的单价基本都低于其他同类产品，利润却是对手的好几倍，其坚持奉行的成本领先战略不得不说是其获胜的关键。事实上，娃哈哈一直致力于自己研制模具、自己生产包装，实现了制盖制瓶一体化。对比需从外部采购瓶子盖子的竞争对手来说，自行大规模生产的娃哈哈在生产成本上占据了很大优势。有员工曾戏称，在娃哈哈就算买一把扫帚都要向宗总请示。诚然，控制一把扫帚的成本远不及斥巨资买下一栋大楼来的风光，但在面临诱惑之时，沉下心来修炼内功的企业却走得更为长远。
此外，自1994年建立第一家分公司以来，娃哈哈拉开了波澜壮阔的“销地产”战略序幕，时至今日，娃哈哈在全国各地共有66个生产基地。区域生产区域配送的“销地产”模式有效地降低了物流成本，加快了娃哈哈对市场的反应速度，也在竞争中实现了“快鱼吃慢鱼”。
创新制胜向前多走半步即可突破重围
随着生活水平的不断提高，现在的饮料早已不仅仅是解渴的工具，更承载着消费者对于其他功效的诸多期待。
据娃哈哈企业研究院副院长李言郡介绍，近几年来，中国饮料市场上新产品层出不穷，消费者喜新厌旧的特点逐渐凸显，一款新产品的生命周期越来越短，因此各个企业都忙着推陈出新、升级换代。由于娃哈哈素来奉行“产品长蛇阵”的经营战略，导致了“谁都是我们的竞争对手，仿佛每一条产品线上都有敌人”的看似被动的局面。
然而，娃哈哈采取了主动跟进、向前多走半步的创新战略，突破了行业竞争的突围。2000年之后，娃哈哈紧跟康师傅、统一等跨国企业的步伐，适时推出茶饮料、果汁饮料、保健饮料，在每次的新兴消费浪潮中稳扎稳打，不断延伸自己的产品线。而对于本身扎根已久的系列产品，娃哈哈同样投入大量财力人力进行升级。其中，2004年刚推出便大受好评的营养快线，经过7年来的不断升级更新，于2011年突破150亿元销售大关，坐稳国内饮料市场单品销量的头把交椅。
要完成产品创新，资金和设备是先决条件。李言郡透露，宗总在这方面从未设过上限，只要他认为产品具有市场潜力，便会大力投入资金支持研发。2009年底，娃哈哈企业研究院成为浙江省第一批重点企业研究院，前后总投资近4亿元，其中拥有仪器设备价值近2亿元，包括用于食品饮料和生物工程技术研究的各类先进试验及中试仪器设备300多台。
业内人士预测，未来饮料行业会在功能性饮料的基础上不断地进行市场细分和复合。对此，娃哈哈掌门人宗庆后早就为市场的下一次变革做好了新的布局，“提神不伤身”的启力、进一步升级的含乳饮料、纯天然的健康饮品等等，娃哈哈的新一代产品将渗透到各个细分市场，接受又一次新的考验……
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