毁了尚德的第三件事：公司内部管理糟糕
2012-11-15 10:14:36 来源：新浪 评论：0 点击：
龚学进的办公室里可以一眼看到对面的生态大楼—黑色幕墙、流线型设计、精心修饰过的办公室。那里聚集了无锡尚德太阳能电力有限公司的核心管理层。在升任尚德集团副总裁之后，龚学进也将搬进那里办公。
龚学进是在出差的路上得知自己升职的—那时候距离十一长假只有一周不到—在此之前毫无征兆。他一直负责的是尚德中国的市场运营工作。当尚德的媒体总监辞职之后，由于曾经接触过媒体，他被挑选出来委以重任—更具体地说，是救火。
就像这座崭新的总部大楼一样，无锡尚德的辉煌似乎就在昨日。没有比这更顺畅的过程了：在成立之初即获得政府注资，四年多后成功登陆美国纽交所，创始人施正荣一跃成为当年的中国首富，公司的业务随后扩张到多个国家，员工增至万名，成为全球最大的新能源公司之一。
但是在最近一年多的时间里，这个光辉的形象却彻底逆转了。
有关尚德破产的传言从去年秋天开始传出。不断蔓延的欧债危机是一个诱因，欧洲银行收紧了对太阳能行业的贷款，订单量也不断下滑。更为雪上加霜的是，美国和欧洲开始以政府补贴和低成本倾销为名，针对中国光伏企业展开调查—在过去的几年里，看到新能源“钱”景的多个地方政府纷纷上马光伏项目，再加上风投资本的疯狂涌入，这个产业已经出现明显的产能过剩。
但尚德的情况比人们预计得还要糟糕。今年8月，投资者发现，如果尚德不能出售子公司股份或继续举债以换取周转资金，它将无法撑过明年一季度—届时，一笔15.74亿美元的短期债务即将到期，而这家公司只拥有4.74亿美元现金及其等价物，负债率高达81.8%。
为了自救，尚德暂停了1/3的产能，但这仍然不能挽救紧绷的资金链。在这最需要信用和资金的关头，曾经给施正荣带来无数赞誉的一项海外投资的反担保却被曝出是一场骗局，这让投资人慌了神。随着尚德股价的暴跌，美国纽交所发出警告：如果在接下去6个月里不能使股价维持在一美元以上，那么它将被迫退市。
8月中旬，施正荣将CEO职位让给当时的CFO金纬。与“科学家”身份的施正荣相比，56岁的金纬被投资界认为更加适合管理。他做了30多年的财务管理工作，在2011年加盟尚德的时候，他曾经对施正荣说：“我还是有几把刷子的，让我来帮你。”在此前的两次危机中，他积累了颇多经验—一次是东南亚金融危机，另一次则是美国9·11事件带来的影响。
此后一个多月，金纬进行了大规模的调整，关闭了效益不佳的P2工厂，裁员1500人；有7位全球副总裁级别的高管受到波及，被认为性价比不高而被迫离开；出货目标也被修正。一直有老大情节的尚德，此次主动让出全球老大位置。
9月27日下午，无锡市市长朱克江突然造访尚德P4工厂。除了带领一批政府官员在现场办公之外，他还带去了中国银行(2.81,-0.02,-0.71%)给予尚德的两亿元新增贷款。包括中国银行、工商银行(3.86,-0.01,-0.26%)、农业银行(2.57,-0.01,-0.39%)、国家开发银行、建设银行(4.24,-0.04,-0.93%)在内的几家银行将组成一个银团，并有可能对尚德今年年底之前需要偿还的10多亿贷款提供帮助。
一切似乎都在往好的方向发展。9月29日，龚学进开始着手准备长假后的媒体发布会—日期定在10月10日，包括施正荣、金纬在内的几位高管都将出席。在大量集中的负面新闻之后，尚德希望向外界传递一种积极的信号：公司已经回到了正轨。他们还希望发布会能给人一种暗示，即尚德的资金状况至少已不构成一个问题。
不过，几天之后，情况开始变得复杂。对无锡政府施予的援手，外界不但没有尚德预期那样出现鼓舞士气提振信心的局面，反而质疑声四起。一些人甚至感到愤怒，觉得尚德就像一条已经破了的船，政府再多的钱往里投，也不过是冒个水泡。
更多的内幕也随着媒体的深入报道而被揭开。有关施正荣旗下关联公司掏空尚德、不愿意放弃个人利益拯救尚德的说法开始广泛传播。一些人相信，这仍然是一家施正荣说了算的公司，金纬所做的改革很有可能只是权宜之策。
就在计划中的发布会的前一天，龚学进沮丧地说，事情开始变得失控，“包括施正荣、金纬在内的高管们都不愿意在这个时候露面”。更糟糕的情况是，无锡市政府对援手带来的后遗问题相当“恼火”。此前一年，江苏省政府和无锡市政府多次派人到尚德调研，但对于是否援手一直模棱两可。此时的尚德被描述成一个“败家子”。
来自政府方面的决心变得飘忽不定。这完全打乱了尚德的节奏。龚学进说，现在，施正荣和金纬的首要工作都是寻找新的投资者，其次要取得政府的信任，最后才是客户。
这并不容易。一名投资机构的分析师对《第一财经周刊》说：“尚德现在只具有新闻价值，没有投资价值。”
创立于2001年的尚德，最初只是一家名不见经传的公司。它所生产的是一种将太阳能转化成电能的设备。在无锡市政府的助力下，2005年年底，尚德成功赴美上市，在此之前，参与投资的几家国企退出。无锡尚德和施正荣本人的声誉在彼时达到了顶峰，公司门前一条名叫新瑞路的小路，甚至被更名为尚德路。
施正荣最初简单的技术商业化行为也很快催生出一个产业。地方政府和投资者发现光伏民企能够直接得到来自中央政府的高额补贴之后，迅速地判断出这是一门大生意。尚德的许多高管和技术人才先后流失，到各地创立了一大批光伏企业。它们集聚形成行业，行业上下游拓展成产业，跨过产业化关卡之后又以摧枯拉朽的速度与资本碰撞，形成一个财富聚集的洼地，资本再次促进技术升级—这个闭环，传统产业用了几十年至数百年，光伏产业只用了十二年。
无法与超乎寻常的发展速度相匹配的，是这家公司粗放式的管理模式。
回到施正荣创立公司的2001年—当时，在国际上没有产业化成功的经验可供他借鉴，中国对光伏产业的扶持政策也在数年之后才会到来，最基本的原料生产都是很大的问题，生态环境完全没有形成。那时候，施正荣经营尚德的行为大多只能“跟着感觉走”，用他喜欢的学术语言来说，就像是悬浮在液体中的微粒子所做的一系列无规则的布朗运动。
现在看来，光伏产业当初的美好时期已经过去，卖方市场转为买方市场。那些曾经被速度掩盖的管理弊端也开始一一暴露出来。
在最初的企业模式设计中，施正荣给自己的定位是技术副总裁—那是他最喜欢做的工作。直到现在，他最喜欢的称呼仍然是“施博士”。他的办公室里堆了许多技术资料，在解释一些技术概念的时候，他还会下意识地像教授那样写写画画。
他的技术背景、语言优势和海外生活工作经历，最终却被无锡市政府和投资者看中，从而成为了这家公司的最高决策者—不仅要为技术负责，还要为这家公司的战略、市场销售、投资运营、品牌推广、同行竞争、供应链整合等一系列他过去没有接触过的事务负责。
在后来的一次公开采访中，施正荣自嘲只懂技术的自己，“办企业可以说是赤膊上阵”。创业的最初几年，一位在创始之初就进入尚德的员工对《第一财经周刊》说，到了外面，施正荣只谈技术，不论商业—他在卖产品之前，通常将其拿到美国EVO、EOL等国际权威机构进行认证，去参加展会，也“每天只和前来参观的客户聊技术，对价格避而不谈”。
施正荣本人在技术领域积攒的声誉很快在2005年帮助其打开了德国市场，并将尚德带入了一个高速发展的时期。这让他深信，创造引领行业的商业模式、技术和品牌价值，要远比获得高利润更重要。此刻，他对自己的定位更接近于一家企业的首席技术官兼首席市场官。
在施正荣的主张之下，尚德经常最先尝试新技术，最早进入新市场，并且搜罗了全球光伏产业半数以上的华裔科学家和国外着名的光伏材料学专家，甚至将自己的中学物理老师请到公司担任高管。新尝试总是不可避免地要付出学费—对于客观上给行业探路的牺牲，施正荣更愿意解释为“当老大是要付出代价的”。
但施正荣并不是一个Nerd，他喜欢社交，甚至将自己1/3以上的时间用于社会活动—他出入于克林顿的晚宴，也是许多美国和欧洲政要的常客。此外，尚德一年仅花在企业社会责任相关活动上的资金就接近6000万元人民币。在一次接受《第一财经周刊》采访的时候，施正荣说，对他而言，频繁的旅行、演讲和社交为的是推广这个产业以及这家公司。
某种意义上说，施正荣身上有一种书生般的理想主义—他常常能够捕捉到整个行业的发展趋势，但是他将这种趋势观察转换为一家企业的战略执行时，却又容易把现实世界简单化，这使得那些战略计划执行不力。
2006年，施正荣注意到他的竞争对手比如英利正在发展全产业链，做垂直一体化，以争取产业链中每个环节的回报率。他对此的态度是尚德的商业模式就是不做上游，不做硅片。施正荣说：“我的分析是，任何一个成熟的产业，不可能有一家公司是从头做到尾的。”
但是，摆在中国光伏企业面前的现实情况却是，生产太阳能电池的原材料多晶硅大部分都来自于进口，到2007年，整个光伏产业的成本攀至最高。为了应对成本高涨以及原材料不定期断货的局面，尚德一口气与供应商MEMC签订了硅片长期供应的订单，又以1.07亿美元的价格收购了日本MSK公司三分之二的股权，后来又宣布投资3亿美元进军薄膜太阳能电池—据参与筹备的一名财务经理对《第一财经周刊》称：“仅一条生产线就花了5500万美元，许多人反对，但施正荣坚持要做，为此甚至不惜在几个月内连续换了两位筹建负责人。”施正荣当时的判断是，当多晶硅价格持续上涨，成本同样高昂的薄膜电池就有利可图。
几个月后，薄膜电池因为转化效率太低而被证明不具备竞争性。外因则是，中国光伏产业链上此前诞生了大批的公司，它们虽然不具备多晶硅的核心提纯技术，却得到了各地方政府的支持，抵消相应的成本，这让多晶硅价格在两年的时间里暴跌。
或许是一直以来尚德获得资金和订单过于顺利，让施正荣和公司董事们对产业变化视而不见。尚德蒙受了巨大损失。结果便是，与MEMC的合作至少损失了2.12亿美元，日本的收购也一直没做起来，而投资薄膜工厂的损失则达到10亿元人民币。上海工厂不得不又花了几个月时间投入大量资金改建为多晶硅工厂，其中一条生产线就需要1亿元人民币。
光伏虽然被称作新兴科技，但它身上有浓重的制造业痕迹—不仅前期投入巨大，并且每次技术升级都要求改进整条生产线，带来大笔支出。这也是光伏企业多高负债运转的原因之一。
这次错误的判断在此后多年一直让施正荣懊恼不已，它“导致很多事情的改变”，否则“尚德很早就会做硅片了”。全产业链的优势至少可以帮助公司抵御一部分风险。“因为供应链本身不健全，如果你自己能掌握供应链，就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟，再转向专业化可能会更合适。”施正荣后来认识到。
在进行了很多反思之后，施正荣在2009年开始明确地将自己的精力重点放在战略与管理之上。他将自己的定位从首席产品经理、首席市场官转变成一个管理者。他坦言，这对他本人也是一个学习过程—“在公司很小的时候，流程甚至人才对你而言都不是很重要”，但是当公司在从100亿到200亿甚至发展到1000亿的过程中，企业组织再也不能仅仅靠他一个人四处扑火，而要靠体系流程以及人才。
2009年，他有意识地引入咨询公司来为尚德设计流程，他希望借此改变高速增长带来的组织膨胀。第二年，他专设了一个全球供应链高级副总裁的职位，为尚德调整整个供应链体系的管理，包括订单管理、供需计划、采购和物流。
但是这次变革最终败在了公司对人的管理能力的短板上。
纵观尚德的财务报表，公司净利润率在2004年达到23.2%之后便持续下跌。即使在行业大好的2005年至2007年间以及2009年，尚德也出人意料地出现低净利润率。在其他光伏公司都在赚钱的2010年，尚德已处于亏损状态。如果追究其背后的原因，这不完全是因为产品利润率下降，本质上是由于组织生态恶化。
在此之前，管理层随意做出的投资决策让生产计划变得极为混乱。在尚德，从订单管理到工厂生产安排，没有任何协调统筹。业务好的时候，所有生产线都开工，因此没有任何问题。但是从2010年年底开始，订单量变得极不稳定—订单少的时候，分布在不同楼层的生产线就被停掉，一停就是好几层楼，时间一长，多出来的人就以各种名义开掉；到了订单增加的时候，人手开始不够，尚德又会要求人事部突击招人。“许多时候，人事部刚刚招来几百号人准备上工，结果生产线又被停掉了。”在尚德负责招聘的管理人员王华对《第一财经周刊》说，类似的情况他至少碰到了三四次。
错综复杂的组织关系中容易滋生腐败。形形色色的裙带公司以外包公司的名义产生。王华说，有一次，尚德公司里的食堂刷卡机出现了线路故障，明明公司里有IT部门，最后舍近求远地找了一家外包公司来处理。
在合作伙伴里，关联公司更是层出不穷。仅仅施正荣及其家族控制的与尚德有生意往来的关联公司，据媒体报道就至少有四家。但这些公司在此前的尚德财报中很少被披露—在光伏产业中，这被认为是普遍而正常的现象。
一家光伏企业的财务总监告诉《第一财经周刊》，垂直一体化的公司，可能在各地设有子公司—A切硅片，B做电池片，C做组件，全都自己消化的话，A和B之间，B和C之间，都是关联方交易。如果其中一些关联公司是高管自己的私人公司，只要价格公允，这些关联交易都被合理地忽略掉了。
在组织流程中，很长一段时间里，有30多个人直接向施正荣汇报工作。这一度让施正荣苦不堪言—他时常觉得下属听不懂他在说什么，那些人要么不懂产业，要么格局太窄。2010年年中，尚德进行了一次组织架构调整，将业务条线清晰化、流程化。直接向施正荣汇报的人降到了15个，后来再次精简为5个。
在理论上，清晰的组织流程会让组织效率得以提高。对供应链的整理对一家公司的好处不言而喻，但是如果缺失对流程结果的监控，却会不经意间翻到硬币的另一面。在尚德，许多人抱怨，施正荣和一线之间正在被庞大的管理层给隔开，许多时候“施正荣并不真正了解他所管理公司的真实情况”。
已经离职的尚德采购部员工马志强向《第一财经周刊》证实，在尚德，购买一样东西，通常不看价格，“最初，施正荣的理念是，不要在乎钱，只要是好的，贵一些也无所谓，但是这种理念传达到了一线，就直接演变成越贵越好。”有一段时间，施正荣在公开场合上讲，大公司的毛利率能达到30%甚至40%，“这是你天天抠几分钱就能抠出来的吗？”他强调，除了关注细节之外，还需要有大思路。但是很快这样的说法就简洁为“省钱无用论”。
上述参与薄膜电厂筹建工作的财务经理称，在尚德，在做一项决策时，成本几乎是不在考虑范围之内的。最初是完全因为不缺钱—由于订单堆积如山，客户为了抢到货物常常需要提前一个月支付全部货款。最辉煌的时候，尚德甚至不需要银行贷款，信贷员想去尚德收集资料，经常连门都进不去。
但在2009年至2011年期间，尚德开始积累大量债务。这些资金起初用于产能扩张，但后来在市场低迷时期用来支持运营。以成本控制出名的竞争对手英利绿色能源公司崛起，将整个行业拉入无止境的价格战中，这个曾经高利润的高科技行业变为另一个家电行业。
即使如此，尚德毫无节制花钱的局面仍然没有改变。甚至在财务紧张的2011年，他们仍然花了重金举办了十周年庆典—宴会当天晚上的啤酒是从德国空运过来，整个庆典，尚德花费了700多万元，这已经算是一切从简了。但是庆典造成的浪费处处可见。即使到了现在，在龚学进办公室外面的走廓里仍然堆满了专门为十周年庆典印刷的文字材料。因为许久没有人整理，它们积满了灰尘。一名接受《南方周末》采访的尚德高管坦承，“如果当年不乱花钱，现在也许能熬过来”。
回到2009年，施正荣在企业管理方面做的另一个思考—人才结构的重新匹配和构建。在他还未明确地得出结论之前，他已经先后发动了两次人事变动。最大规模的一次横跨2007年至2010年。大量的简历光鲜、有着跨国公司背影和海外生活经验的“ABC”，以及刚刚走出学校的毕业生，在这段时间进入尚德。
这基于施正荣对未来市场的判断：三五年内，市场供不应求的局面将得以结束；未来十年光伏市场将从欧洲转移到亚太，成为真正的全球市场。为了应对激烈的竞争，他需要储备人才。
这个判断或许没有错，但尚德在企业文化方面并没有准备好，内部矛盾突显。
曾经，施正荣要求只要有一个外国人在场，他的管理团队就不能说中文，即使那些英语不好的人也被要求“说两句”。外国人得以重用，一群跟随施正荣创业的元老纷纷相反。但这批在2007年至2010年被重金请入尚德的外国高管，又有60%先后离开—许多人完全没能派上用场，其中一些是因“性价比太低”而被迫离开的。
施正荣自己也在管理风格上探路。一开始，他试图营造出一种温和开放的氛围。所有人都敢对他提出异议，甚至高管会议上也经常吵得一塌糊涂。这让施正荣怀疑民主在企业经营中是否有价值。他开始推崇另一种军队管理文化—凡事他说了算，下属只需要执行就好。但在具体执行的时候，这种执行力又往往变成了一种服从力。
有一段时间，尚德就在这样的管理体系中左右摇摆。“一度，他们号召学丰田的管理体系，但很快，韩国的管理体系又占了上风。后来，新进一个高管，就会新提倡一种管理体系。到最后，甚至拼拼凑凑出一个自我标榜的尚德管理体系。”马志强说。
诸如此类矫枉过正的做法，带来了一场灾难—新人和老人之间、国际化人才和本土人才之间，矛盾交织。“很多简单的事情被弄得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说。这也得到了首席人力资源官姜宏宽的证实：“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”
不断离开的高管，又引发了关于施正荣众叛亲离的猜测—在施正荣自己列举的外界的误解中，这一度排到了第一。他说，自己在这方面是个优柔寡断之人，“我不能啪地做出决定，我也是试图帮他们找到满意的位置。”
这种犹豫不决，也让尚德错过了一些机会。以产能为例，施正荣在2008年年初便意识到自己已经站到了光伏产业的转折边缘，随后产能过剩的泡沫即将破裂。他甚至在多个公开场合向同行呼吁过这一点。但尚德后来却没有付诸行动，从2009年11月开始，它四处建厂，产能从2009年的1.1GW一路飙升至2010年的1.8GW、2011年的2.4GW。
施正荣多少有一些侥幸心理，甚至希望自己是过剩状况的受益者—冬天会让那些匆忙进入光伏产业淘金的人得到教训，市场份额会进一步集中在包括尚德在内的几大光伏企业手中，接下来，利润会恢复到合理的水平，那些拥有更多产能的强者益强。
现在，拥有最多产能的现实，反而成为了一种拖累。
从今年年初开始，每一名尚德采购部的员工，拨到手中的一周货款仅有50万元，而他手中至少有11个平均欠款200万元以上的供应商。在2012年8月至9月间，一些长期收不到货款的供应商打算结束合作关系，并且将货车开到尚德门口堵门追债。最后还是在无锡政府的担保之下继续给尚德提供货物，“但这些钱基本上不可能再拿回来了。”马志强说。10月中旬，尚德供应商再一次堵门追债。
有的时候，施正荣常常感觉外界干扰太多，背后有一股无形的力量在推着自己往前走—地方政府希望出政绩，并要求明星企业快速做大，甚至会给出具体的扩张要求。这也形成了一种反向的依赖。它已经影响了一个公司的判断。
这个怪圈还要继续下去。尚德历经的几次危机，都是无锡政府出面帮着解决的。这一次，不例外地，它也希望政府继续援手—毕竟无锡市政府此前承诺的两亿元贷款，“只够一个电池厂把工人们的薪水发到年底”。
龚学进说，尚德正在谋求一场涅盘重生。尽管没有了施正荣的个人资产抵押，但包括国开行在内的多家银行，还是集体进驻尚德，与已经在尚德就地办公的无锡市市长朱克江及企业管理层一起研究救助方案。
未来的问题是，躲过这场劫难之后的尚德，是否会犯相同的错误。
龚学进是在出差的路上得知自己升职的—那时候距离十一长假只有一周不到—在此之前毫无征兆。他一直负责的是尚德中国的市场运营工作。当尚德的媒体总监辞职之后，由于曾经接触过媒体，他被挑选出来委以重任—更具体地说，是救火。
就像这座崭新的总部大楼一样，无锡尚德的辉煌似乎就在昨日。没有比这更顺畅的过程了：在成立之初即获得政府注资，四年多后成功登陆美国纽交所，创始人施正荣一跃成为当年的中国首富，公司的业务随后扩张到多个国家，员工增至万名，成为全球最大的新能源公司之一。
但是在最近一年多的时间里，这个光辉的形象却彻底逆转了。
有关尚德破产的传言从去年秋天开始传出。不断蔓延的欧债危机是一个诱因，欧洲银行收紧了对太阳能行业的贷款，订单量也不断下滑。更为雪上加霜的是，美国和欧洲开始以政府补贴和低成本倾销为名，针对中国光伏企业展开调查—在过去的几年里，看到新能源“钱”景的多个地方政府纷纷上马光伏项目，再加上风投资本的疯狂涌入，这个产业已经出现明显的产能过剩。
但尚德的情况比人们预计得还要糟糕。今年8月，投资者发现，如果尚德不能出售子公司股份或继续举债以换取周转资金，它将无法撑过明年一季度—届时，一笔15.74亿美元的短期债务即将到期，而这家公司只拥有4.74亿美元现金及其等价物，负债率高达81.8%。
为了自救，尚德暂停了1/3的产能，但这仍然不能挽救紧绷的资金链。在这最需要信用和资金的关头，曾经给施正荣带来无数赞誉的一项海外投资的反担保却被曝出是一场骗局，这让投资人慌了神。随着尚德股价的暴跌，美国纽交所发出警告：如果在接下去6个月里不能使股价维持在一美元以上，那么它将被迫退市。
8月中旬，施正荣将CEO职位让给当时的CFO金纬。与“科学家”身份的施正荣相比，56岁的金纬被投资界认为更加适合管理。他做了30多年的财务管理工作，在2011年加盟尚德的时候，他曾经对施正荣说：“我还是有几把刷子的，让我来帮你。”在此前的两次危机中，他积累了颇多经验—一次是东南亚金融危机，另一次则是美国9·11事件带来的影响。
此后一个多月，金纬进行了大规模的调整，关闭了效益不佳的P2工厂，裁员1500人；有7位全球副总裁级别的高管受到波及，被认为性价比不高而被迫离开；出货目标也被修正。一直有老大情节的尚德，此次主动让出全球老大位置。
9月27日下午，无锡市市长朱克江突然造访尚德P4工厂。除了带领一批政府官员在现场办公之外，他还带去了中国银行(2.81,-0.02,-0.71%)给予尚德的两亿元新增贷款。包括中国银行、工商银行(3.86,-0.01,-0.26%)、农业银行(2.57,-0.01,-0.39%)、国家开发银行、建设银行(4.24,-0.04,-0.93%)在内的几家银行将组成一个银团，并有可能对尚德今年年底之前需要偿还的10多亿贷款提供帮助。
一切似乎都在往好的方向发展。9月29日，龚学进开始着手准备长假后的媒体发布会—日期定在10月10日，包括施正荣、金纬在内的几位高管都将出席。在大量集中的负面新闻之后，尚德希望向外界传递一种积极的信号：公司已经回到了正轨。他们还希望发布会能给人一种暗示，即尚德的资金状况至少已不构成一个问题。
不过，几天之后，情况开始变得复杂。对无锡政府施予的援手，外界不但没有尚德预期那样出现鼓舞士气提振信心的局面，反而质疑声四起。一些人甚至感到愤怒，觉得尚德就像一条已经破了的船，政府再多的钱往里投，也不过是冒个水泡。
更多的内幕也随着媒体的深入报道而被揭开。有关施正荣旗下关联公司掏空尚德、不愿意放弃个人利益拯救尚德的说法开始广泛传播。一些人相信，这仍然是一家施正荣说了算的公司，金纬所做的改革很有可能只是权宜之策。
就在计划中的发布会的前一天，龚学进沮丧地说，事情开始变得失控，“包括施正荣、金纬在内的高管们都不愿意在这个时候露面”。更糟糕的情况是，无锡市政府对援手带来的后遗问题相当“恼火”。此前一年，江苏省政府和无锡市政府多次派人到尚德调研，但对于是否援手一直模棱两可。此时的尚德被描述成一个“败家子”。
来自政府方面的决心变得飘忽不定。这完全打乱了尚德的节奏。龚学进说，现在，施正荣和金纬的首要工作都是寻找新的投资者，其次要取得政府的信任，最后才是客户。
这并不容易。一名投资机构的分析师对《第一财经周刊》说：“尚德现在只具有新闻价值，没有投资价值。”
创立于2001年的尚德，最初只是一家名不见经传的公司。它所生产的是一种将太阳能转化成电能的设备。在无锡市政府的助力下，2005年年底，尚德成功赴美上市，在此之前，参与投资的几家国企退出。无锡尚德和施正荣本人的声誉在彼时达到了顶峰，公司门前一条名叫新瑞路的小路，甚至被更名为尚德路。
施正荣最初简单的技术商业化行为也很快催生出一个产业。地方政府和投资者发现光伏民企能够直接得到来自中央政府的高额补贴之后，迅速地判断出这是一门大生意。尚德的许多高管和技术人才先后流失，到各地创立了一大批光伏企业。它们集聚形成行业，行业上下游拓展成产业，跨过产业化关卡之后又以摧枯拉朽的速度与资本碰撞，形成一个财富聚集的洼地，资本再次促进技术升级—这个闭环，传统产业用了几十年至数百年，光伏产业只用了十二年。
无法与超乎寻常的发展速度相匹配的，是这家公司粗放式的管理模式。
回到施正荣创立公司的2001年—当时，在国际上没有产业化成功的经验可供他借鉴，中国对光伏产业的扶持政策也在数年之后才会到来，最基本的原料生产都是很大的问题，生态环境完全没有形成。那时候，施正荣经营尚德的行为大多只能“跟着感觉走”，用他喜欢的学术语言来说，就像是悬浮在液体中的微粒子所做的一系列无规则的布朗运动。
现在看来，光伏产业当初的美好时期已经过去，卖方市场转为买方市场。那些曾经被速度掩盖的管理弊端也开始一一暴露出来。
在最初的企业模式设计中，施正荣给自己的定位是技术副总裁—那是他最喜欢做的工作。直到现在，他最喜欢的称呼仍然是“施博士”。他的办公室里堆了许多技术资料，在解释一些技术概念的时候，他还会下意识地像教授那样写写画画。
他的技术背景、语言优势和海外生活工作经历，最终却被无锡市政府和投资者看中，从而成为了这家公司的最高决策者—不仅要为技术负责，还要为这家公司的战略、市场销售、投资运营、品牌推广、同行竞争、供应链整合等一系列他过去没有接触过的事务负责。
在后来的一次公开采访中，施正荣自嘲只懂技术的自己，“办企业可以说是赤膊上阵”。创业的最初几年，一位在创始之初就进入尚德的员工对《第一财经周刊》说，到了外面，施正荣只谈技术，不论商业—他在卖产品之前，通常将其拿到美国EVO、EOL等国际权威机构进行认证，去参加展会，也“每天只和前来参观的客户聊技术，对价格避而不谈”。
施正荣本人在技术领域积攒的声誉很快在2005年帮助其打开了德国市场，并将尚德带入了一个高速发展的时期。这让他深信，创造引领行业的商业模式、技术和品牌价值，要远比获得高利润更重要。此刻，他对自己的定位更接近于一家企业的首席技术官兼首席市场官。
在施正荣的主张之下，尚德经常最先尝试新技术，最早进入新市场，并且搜罗了全球光伏产业半数以上的华裔科学家和国外着名的光伏材料学专家，甚至将自己的中学物理老师请到公司担任高管。新尝试总是不可避免地要付出学费—对于客观上给行业探路的牺牲，施正荣更愿意解释为“当老大是要付出代价的”。
但施正荣并不是一个Nerd，他喜欢社交，甚至将自己1/3以上的时间用于社会活动—他出入于克林顿的晚宴，也是许多美国和欧洲政要的常客。此外，尚德一年仅花在企业社会责任相关活动上的资金就接近6000万元人民币。在一次接受《第一财经周刊》采访的时候，施正荣说，对他而言，频繁的旅行、演讲和社交为的是推广这个产业以及这家公司。
某种意义上说，施正荣身上有一种书生般的理想主义—他常常能够捕捉到整个行业的发展趋势，但是他将这种趋势观察转换为一家企业的战略执行时，却又容易把现实世界简单化，这使得那些战略计划执行不力。
2006年，施正荣注意到他的竞争对手比如英利正在发展全产业链，做垂直一体化，以争取产业链中每个环节的回报率。他对此的态度是尚德的商业模式就是不做上游，不做硅片。施正荣说：“我的分析是，任何一个成熟的产业，不可能有一家公司是从头做到尾的。”
但是，摆在中国光伏企业面前的现实情况却是，生产太阳能电池的原材料多晶硅大部分都来自于进口，到2007年，整个光伏产业的成本攀至最高。为了应对成本高涨以及原材料不定期断货的局面，尚德一口气与供应商MEMC签订了硅片长期供应的订单，又以1.07亿美元的价格收购了日本MSK公司三分之二的股权，后来又宣布投资3亿美元进军薄膜太阳能电池—据参与筹备的一名财务经理对《第一财经周刊》称：“仅一条生产线就花了5500万美元，许多人反对，但施正荣坚持要做，为此甚至不惜在几个月内连续换了两位筹建负责人。”施正荣当时的判断是，当多晶硅价格持续上涨，成本同样高昂的薄膜电池就有利可图。
几个月后，薄膜电池因为转化效率太低而被证明不具备竞争性。外因则是，中国光伏产业链上此前诞生了大批的公司，它们虽然不具备多晶硅的核心提纯技术，却得到了各地方政府的支持，抵消相应的成本，这让多晶硅价格在两年的时间里暴跌。
或许是一直以来尚德获得资金和订单过于顺利，让施正荣和公司董事们对产业变化视而不见。尚德蒙受了巨大损失。结果便是，与MEMC的合作至少损失了2.12亿美元，日本的收购也一直没做起来，而投资薄膜工厂的损失则达到10亿元人民币。上海工厂不得不又花了几个月时间投入大量资金改建为多晶硅工厂，其中一条生产线就需要1亿元人民币。
光伏虽然被称作新兴科技，但它身上有浓重的制造业痕迹—不仅前期投入巨大，并且每次技术升级都要求改进整条生产线，带来大笔支出。这也是光伏企业多高负债运转的原因之一。
这次错误的判断在此后多年一直让施正荣懊恼不已，它“导致很多事情的改变”，否则“尚德很早就会做硅片了”。全产业链的优势至少可以帮助公司抵御一部分风险。“因为供应链本身不健全，如果你自己能掌握供应链，就能够控制利润水平。随着产业慢慢成熟，再转向专业化可能会更合适。”施正荣后来认识到。
在进行了很多反思之后，施正荣在2009年开始明确地将自己的精力重点放在战略与管理之上。他将自己的定位从首席产品经理、首席市场官转变成一个管理者。他坦言，这对他本人也是一个学习过程—“在公司很小的时候，流程甚至人才对你而言都不是很重要”，但是当公司在从100亿到200亿甚至发展到1000亿的过程中，企业组织再也不能仅仅靠他一个人四处扑火，而要靠体系流程以及人才。
2009年，他有意识地引入咨询公司来为尚德设计流程，他希望借此改变高速增长带来的组织膨胀。第二年，他专设了一个全球供应链高级副总裁的职位，为尚德调整整个供应链体系的管理，包括订单管理、供需计划、采购和物流。
但是这次变革最终败在了公司对人的管理能力的短板上。
纵观尚德的财务报表，公司净利润率在2004年达到23.2%之后便持续下跌。即使在行业大好的2005年至2007年间以及2009年，尚德也出人意料地出现低净利润率。在其他光伏公司都在赚钱的2010年，尚德已处于亏损状态。如果追究其背后的原因，这不完全是因为产品利润率下降，本质上是由于组织生态恶化。
在此之前，管理层随意做出的投资决策让生产计划变得极为混乱。在尚德，从订单管理到工厂生产安排，没有任何协调统筹。业务好的时候，所有生产线都开工，因此没有任何问题。但是从2010年年底开始，订单量变得极不稳定—订单少的时候，分布在不同楼层的生产线就被停掉，一停就是好几层楼，时间一长，多出来的人就以各种名义开掉；到了订单增加的时候，人手开始不够，尚德又会要求人事部突击招人。“许多时候，人事部刚刚招来几百号人准备上工，结果生产线又被停掉了。”在尚德负责招聘的管理人员王华对《第一财经周刊》说，类似的情况他至少碰到了三四次。
错综复杂的组织关系中容易滋生腐败。形形色色的裙带公司以外包公司的名义产生。王华说，有一次，尚德公司里的食堂刷卡机出现了线路故障，明明公司里有IT部门，最后舍近求远地找了一家外包公司来处理。
在合作伙伴里，关联公司更是层出不穷。仅仅施正荣及其家族控制的与尚德有生意往来的关联公司，据媒体报道就至少有四家。但这些公司在此前的尚德财报中很少被披露—在光伏产业中，这被认为是普遍而正常的现象。
一家光伏企业的财务总监告诉《第一财经周刊》，垂直一体化的公司，可能在各地设有子公司—A切硅片，B做电池片，C做组件，全都自己消化的话，A和B之间，B和C之间，都是关联方交易。如果其中一些关联公司是高管自己的私人公司，只要价格公允，这些关联交易都被合理地忽略掉了。
在组织流程中，很长一段时间里，有30多个人直接向施正荣汇报工作。这一度让施正荣苦不堪言—他时常觉得下属听不懂他在说什么，那些人要么不懂产业，要么格局太窄。2010年年中，尚德进行了一次组织架构调整，将业务条线清晰化、流程化。直接向施正荣汇报的人降到了15个，后来再次精简为5个。
在理论上，清晰的组织流程会让组织效率得以提高。对供应链的整理对一家公司的好处不言而喻，但是如果缺失对流程结果的监控，却会不经意间翻到硬币的另一面。在尚德，许多人抱怨，施正荣和一线之间正在被庞大的管理层给隔开，许多时候“施正荣并不真正了解他所管理公司的真实情况”。
已经离职的尚德采购部员工马志强向《第一财经周刊》证实，在尚德，购买一样东西，通常不看价格，“最初，施正荣的理念是，不要在乎钱，只要是好的，贵一些也无所谓，但是这种理念传达到了一线，就直接演变成越贵越好。”有一段时间，施正荣在公开场合上讲，大公司的毛利率能达到30%甚至40%，“这是你天天抠几分钱就能抠出来的吗？”他强调，除了关注细节之外，还需要有大思路。但是很快这样的说法就简洁为“省钱无用论”。
上述参与薄膜电厂筹建工作的财务经理称，在尚德，在做一项决策时，成本几乎是不在考虑范围之内的。最初是完全因为不缺钱—由于订单堆积如山，客户为了抢到货物常常需要提前一个月支付全部货款。最辉煌的时候，尚德甚至不需要银行贷款，信贷员想去尚德收集资料，经常连门都进不去。
但在2009年至2011年期间，尚德开始积累大量债务。这些资金起初用于产能扩张，但后来在市场低迷时期用来支持运营。以成本控制出名的竞争对手英利绿色能源公司崛起，将整个行业拉入无止境的价格战中，这个曾经高利润的高科技行业变为另一个家电行业。
即使如此，尚德毫无节制花钱的局面仍然没有改变。甚至在财务紧张的2011年，他们仍然花了重金举办了十周年庆典—宴会当天晚上的啤酒是从德国空运过来，整个庆典，尚德花费了700多万元，这已经算是一切从简了。但是庆典造成的浪费处处可见。即使到了现在，在龚学进办公室外面的走廓里仍然堆满了专门为十周年庆典印刷的文字材料。因为许久没有人整理，它们积满了灰尘。一名接受《南方周末》采访的尚德高管坦承，“如果当年不乱花钱，现在也许能熬过来”。
回到2009年，施正荣在企业管理方面做的另一个思考—人才结构的重新匹配和构建。在他还未明确地得出结论之前，他已经先后发动了两次人事变动。最大规模的一次横跨2007年至2010年。大量的简历光鲜、有着跨国公司背影和海外生活经验的“ABC”，以及刚刚走出学校的毕业生，在这段时间进入尚德。
这基于施正荣对未来市场的判断：三五年内，市场供不应求的局面将得以结束；未来十年光伏市场将从欧洲转移到亚太，成为真正的全球市场。为了应对激烈的竞争，他需要储备人才。
这个判断或许没有错，但尚德在企业文化方面并没有准备好，内部矛盾突显。
曾经，施正荣要求只要有一个外国人在场，他的管理团队就不能说中文，即使那些英语不好的人也被要求“说两句”。外国人得以重用，一群跟随施正荣创业的元老纷纷相反。但这批在2007年至2010年被重金请入尚德的外国高管，又有60%先后离开—许多人完全没能派上用场，其中一些是因“性价比太低”而被迫离开的。
施正荣自己也在管理风格上探路。一开始，他试图营造出一种温和开放的氛围。所有人都敢对他提出异议，甚至高管会议上也经常吵得一塌糊涂。这让施正荣怀疑民主在企业经营中是否有价值。他开始推崇另一种军队管理文化—凡事他说了算，下属只需要执行就好。但在具体执行的时候，这种执行力又往往变成了一种服从力。
有一段时间，尚德就在这样的管理体系中左右摇摆。“一度，他们号召学丰田的管理体系，但很快，韩国的管理体系又占了上风。后来，新进一个高管，就会新提倡一种管理体系。到最后，甚至拼拼凑凑出一个自我标榜的尚德管理体系。”马志强说。
诸如此类矫枉过正的做法，带来了一场灾难—新人和老人之间、国际化人才和本土人才之间，矛盾交织。“很多简单的事情被弄得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说。这也得到了首席人力资源官姜宏宽的证实：“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”
不断离开的高管，又引发了关于施正荣众叛亲离的猜测—在施正荣自己列举的外界的误解中，这一度排到了第一。他说，自己在这方面是个优柔寡断之人，“我不能啪地做出决定，我也是试图帮他们找到满意的位置。”
这种犹豫不决，也让尚德错过了一些机会。以产能为例，施正荣在2008年年初便意识到自己已经站到了光伏产业的转折边缘，随后产能过剩的泡沫即将破裂。他甚至在多个公开场合向同行呼吁过这一点。但尚德后来却没有付诸行动，从2009年11月开始，它四处建厂，产能从2009年的1.1GW一路飙升至2010年的1.8GW、2011年的2.4GW。
施正荣多少有一些侥幸心理，甚至希望自己是过剩状况的受益者—冬天会让那些匆忙进入光伏产业淘金的人得到教训，市场份额会进一步集中在包括尚德在内的几大光伏企业手中，接下来，利润会恢复到合理的水平，那些拥有更多产能的强者益强。
现在，拥有最多产能的现实，反而成为了一种拖累。
从今年年初开始，每一名尚德采购部的员工，拨到手中的一周货款仅有50万元，而他手中至少有11个平均欠款200万元以上的供应商。在2012年8月至9月间，一些长期收不到货款的供应商打算结束合作关系，并且将货车开到尚德门口堵门追债。最后还是在无锡政府的担保之下继续给尚德提供货物，“但这些钱基本上不可能再拿回来了。”马志强说。10月中旬，尚德供应商再一次堵门追债。
有的时候，施正荣常常感觉外界干扰太多，背后有一股无形的力量在推着自己往前走—地方政府希望出政绩，并要求明星企业快速做大，甚至会给出具体的扩张要求。这也形成了一种反向的依赖。它已经影响了一个公司的判断。
这个怪圈还要继续下去。尚德历经的几次危机，都是无锡政府出面帮着解决的。这一次，不例外地，它也希望政府继续援手—毕竟无锡市政府此前承诺的两亿元贷款，“只够一个电池厂把工人们的薪水发到年底”。
龚学进说，尚德正在谋求一场涅盘重生。尽管没有了施正荣的个人资产抵押，但包括国开行在内的多家银行，还是集体进驻尚德，与已经在尚德就地办公的无锡市市长朱克江及企业管理层一起研究救助方案。
未来的问题是，躲过这场劫难之后的尚德，是否会犯相同的错误。
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