业内曝光电商配送成本远高于门店
2012-10-20 11:37:56   来源：   评论：0 点击：

　　根据苏宁电器(微博)(7.02,-0.06,-0.85%)半年报显示：上半年营业总收入较上年同期增加6.69%，利润总额、归属于上市公司股东的净利润却分别较上年同期下降34.70%、29.49%。而上半年，线下销售即使好于同行，但也不如人意，同店销售额下滑10.38%，跌幅超过第一季度的7.24%。同时，上半年公司在国内仅净增加5家门店，与全年净增加200家门店的原定计划相去甚远。
　　
　　而对京东来说，“烧钱”依然继续。7月16日，刘强东在其微博上公布了京东上半年业绩报告，相对销售额同比增长超过120%的业绩，但净利润依然为负。
　　
　　亚马逊(微博)一直是中国电商的标杆企业，提及亚马逊，很多人都会提到亚马逊连续7年亏损，然后才获得盈利，成为世界电商的领军企业。
　　
　　而与国内某些电商经常标榜5%的毛利率不同，亚马逊的毛利率从未出现大幅起落，而始终保持在20%-25%。也正因此，亚马逊可以通过规模化和高效运营，降低物流、IT费用占比。随着规模发展、效率提升，亚马逊运营费用占比下降到较稳定的值，2003年亚马逊全面实现盈利。
　　
　　任峻认为：“亚马逊的成本自达到一定规模和盈利能力之后基本维持在20%左右，而美国的门店成本也在20%左右，实际上两者只是构成不同。而具体到中国，在一般的市场环境下，苏宁店面成本构成为：店铺租金4%，人员成本1.5%左右，水电算成0.5%，实际上就是在5%-6%。对于电商来说，虽然没有租金成本，但是却存在相比实体连锁经营需要持续存在的配送成本，在产品拓展、单价不断下降的情况下，配送成本肯定比门店5%-6%的成本要高的多，有的甚至高达10%-15%，从一些上市的电商企业报表中可以明显的看到。所以个别电商企业的表述是一种严重的误导，所谓的价格低本质上是以投资烧钱的方式掩盖其高成本、低毛利的不可持续的商业模式。”
　　
　　所以在任峻看来，当规模达到一定程度的时候，企业的经营理念应该朝着一种长期可持续发展的角度去考虑，最后大家都会达到一个相对稳定的水平。
　　
　　消费平台混战
　　
　　文|本刊记者朱雪尘崔玲
　　
　　对于闹得沸沸扬扬的电商价格大战，张近东在采访中表现得有些焦虑：“要知道，参与到价格大战中的电商，其企业资本都在海外。从某种意义上看，不排除外国资本正在有目的的对中国企业进行打压，以控制国内消费平台。苏宁，代表的是中国的民族品牌，因此，这场价格战不是偶然发生，更像是有战略性的举动。”
　　
　　张近东的话，绝非危言耸听。《英才》多年前采访家世界董事长杜厦之时，他也曾提出过同样的担忧。在家乐福、欧尚、沃尔玛等国外品牌高歌猛进之际，直接后果是当时许多国内小型连锁超市的倒闭和被整合。其实，消费作为拉动经济发展的驱动力，一直都是许多国家重点的“保护对象”。
　　
　　资料显示，二战后的日本，为了给国内的流通零售创造相对宽松的成长环境，制定相关政策，尽可能延缓外资进入国内流通零售业的步伐，历经8年，才完成了流通领域的资本自由化。同时，韩国在流通零售领域，同样有着严格的准入制度。政策上的倾斜，加之本土零售企业的成长，使得日、韩两国把握住了本国零售行业发展的节奏，也让家乐福、沃尔玛等国际零售巨头在日韩市场上铩羽而归。而印度，直到去年底，才决定对外开放流通零售领域，在此之前，对于外资在零售行业的投资，印度政府则一直持敷衍搪塞的态度。
　　
　　对于国内零售巨头苏宁面临的外资“狙击”，中国电子商会副秘书长陆刃波坦言：“从民族感情上来说，我们的确应该支持苏宁。可是，中国早已加入世贸组织，流通零售领域是中国入世承诺必须开放的行业。因此，从资本层面上而言，都是在同一个平面上竞争。”
　　
　　易观国际(微博)分析师陈送寿认为：“所有的价格战、营销战和公关战，实际上背后都是资本的因素，但是外资对国内企业运营的影响力，还不好说。但是像苏宁这样的上市公司所有财务都是公开的，一旦市场和政策有变化，他们的融资就会受到影响，海外资本的灵活性更好，如果他们不披露，可能都不知道他们手上有多少钱，这是一个最大的区别。”
　　
　　据媒体报道，2011年京东最后一轮融资的时候，VC给京东的估值是100亿美元，而在今年6月，京东估值仅为60亿美元。相对于去年，京东销售业绩增长了120%，但估值反而缩水40%。
　　
　　在采访北极光创投创始人邓峰时他告诉《英才》记者：“目前对于电商估值没有十分准确的方法，市销率和现金流贴现的方法都无法准确进行估值。而市销率是没有办法的情况下，目前大家退而求其次而选择的简单方法。”
　　
　　一位业内人士告诉《英才》记者，京东第三轮融资后，资金仍然投入物流体系建设和促销抢占市场份额，目前仍难盈利，如果无法上市或者无法获得新的资金进入，则面临资金链断裂的危险。但是按照目前的估值水平，显然第三轮投资人将承受损失，这恐怕对投资人信心来说是一大打击。
　　
　　值得关注的是，京东第三轮投资者中DST曾经投资过Facebook和Groupon等知名互联网公司，而且收获颇丰。而腾讯则在2010年以3亿美元投资DST，享有10.26%的经济权益和0.51%的总投票权。因此有人猜测，以此为契机，也并不排除腾讯和京东展开股权与合作的可能。
　　
　　独家高端领袖对话
　　
　　张近东的四个拒绝
　　
　　文|本刊记者孙瑜
　　
　　拒绝投机
　　
　　《英才》：对于“苏东大战”，媒体、同行阿里巴巴(微博)和上游李东生(微博)都有不同评价，你怎么看？
　　
　　张近东：正如多年所见所经历的，企业要踏踏实实做事，尤其在消费类零售行业中，我过去曾经说过，这是一个没有终点的马拉松赛跑。可以借助速度突破一下，但是，整个零售业态不可能有投机存在。
　　
　　适应市场化，是竞争竞合、优胜劣汰，是要按照
　　
　　市场规律为消费者服务并获得企业持续发展，而不是“微博大战”。我反对员工对同行恶语相向，在竞争与管理中，我要求团队把自己的事情做好，这是一贯风格。
　　
　　如今，互联网电商平台，乃至投资圈都需要更多理性思考，消费者甚至被一些风险投资绑架了，由于资本逐利将电子商务“吹大了”，这对于中国经济的转型与发展都可能产生负面影响。
　　
　　《英才》：这并不是一场简单价格战？
　　
　　张近东：实际上，这是资本大战，是背后的资本方为了利益冲击对手达到目的。因为苏宁是打持久战的，是基于长远发展在考虑，但是对方的资本方根本拖不起。靠这种方式是把苏宁打不垮的，但是它可以达到某一个阶段目的，获得一些资本套现离开。我觉得这才是深层次的问题，其他都是表象。
　　
　　《英才》：怎么看待苏宁净利下降的问题？
　　
　　张近东：第一，我们现在和传统电商有本质不同，我认为我们真正是围绕消费者在打造供应链，通过新技术应用带动，让互联网平台更高效的去运作供应链而他们是资本逐利，更多是短期投机行为。所以，可能某个阶段看起来一样，其实本质不同。
　　
　　第二，从消费零售市场来看，在欧美成熟市场，包括百思买，实际上毛利都在20几个点，这应该是正常的。事实上，零售业非常复杂，既是人力密集型，也是技术密集型，还是资源密集型，同时对品牌要求很高，沃尔玛为什么走到今天没有人去挑战他，因为一旦领先了很难去超越，是点点滴滴堆积起来的。
　　
　　第三，毛利维持在一个不高的水平，也和中国上游强势有关。除去苹果、三星(微博)等国际强势品牌，可以为证的是，国内的美的、格力、海尔等家电企业财报显示，毛利都比苏宁高。
　　
　　《英才》：如何重新看待外界一直质疑的线上线下“左右手互博”问题？
　　
　　张近东：之前内部也有疑惑或迷茫，现在来看，完全不存在左手和右手互博，这是一个伪命题，它实际上是一个整合的问题，是一个供应链整合效率的问题。
　　
　　我认为，苏宁易购(微博)在毛利上也不可能马上有改变，必然有个过程，随着规模提升、供应链效率改善，平台完善、品种齐全之后，后台物流和线上线下一整合，我相信到今年底应该基本持平，如果明年继续保持一个大方向，肯定会盈利。
　　
　　《英才》：线上线下同价确定没有问题吗？
　　
　　张近东：一定的。我对消费者提供的东西，产品、价格、服务应该是一样的，平台可以不一样。现在是技术的问题，整个产业链、供应链之间整合的问题，我认为它需要实践。
　　
　　拒绝诱惑
　　
　　《英才》：你曾经提出，2020年要做一个万亿企业。在追求规模的同时，是不是必然牺牲一些东西？
　　
　　张近东：这是苏宁基于百年企业提出的新十年发展目标，我觉得是水到渠成的。第一，电子商务的发展，会让苏宁在过去20年建立的后台物流、供应链管理、以及品牌、资本，拥有更大的发挥空间。第二，苏宁在过去20年间建立的零售品牌和资源，包括实体店面未来可能达到3000多家，可能还会有一两倍的增长；第三，基于中国经济的发展大环境判断，中国人口比例与消费规模不对应，消费水平和欧美，乃至日本都有很大差距，所以，这不是在喊口号。
　　
　　《英才》：很多国企和大型民企都在反思，如何不激进的将企业带入一个无法驾驭的境地。你怎么思考这个问题？
　　
　　张近东：要量力而行，我觉得我们民营企业的创业激情还要延续，也应该更加专业专注。就像从十几年前到今天，苏宁永远是围绕主业顺势发展，包括自建物流，自建物业，都是为让实体店提高质量，苏宁绝对不会做我们不熟悉的东西，比如搞资本等等。这些年可能错过了一些投机机会，但是我们觉得一步步发展，保有创业激情，专注自己的领域中踏踏实实，做精了就是成功了。不管别人怎么去说，不管外面有什么诱惑。
　　
　　拒绝凌弱与畏强
　　
　　《英才》：有没有考虑并购京东商城(微博)？
　　
　　张近东：没有考虑。苏宁易购在平台的搭建上比较完整，目前不需要考虑类似京东商城这样的公司。
　　
　　这么多年苏宁都在遵循自己的发展路径，走自己的路。在这个过程中，我们“强不凌弱，弱也不畏强”，要的是一种竞合关系，我们开放平台，也不排斥与专业类的IT电商平台合作与接触，很快会付诸实践。
　　
　　《英才》：与一般电商比起来，有没有对手不具备的优势？
　　
　　张近东：电商企业最头疼、最担心的就是物流，而苏宁在过去20多年的发展中一直坚持在做。这不是简单的资本或者资源，它需要慢慢积累，苏宁现在做到第四代、第五代物流，是要通过实践，甚至犯了很多错误慢慢建立和积累起来的。它的功能非常复杂，尤其对传统家电，对百货，对小件商品，对食品，从仓储到区域配送标准，都不一样，是选择海运、空运还是铁路运输，这些东西绝对不是思考出来的，是通过实践慢慢积累出来的。2015年我们要建成60家物流基地，可以讲在市场竞争过程中，这个优势应该任何企业都不能比。
　　
　　《英才》：对标“沃尔玛+亚马逊”，似乎是从未被证明成功的模式，怎么评估风险？
　　
　　张近东：我认为中国的企业一定要有苹果，中国企业一定要有沃尔玛，一定要有亚马逊，不管怎么竞争，不管谁能成功。因为这是一个战略性的问题，是一个国家大的立意。我希望苏宁能够去为我们很多的企业建立一些信心和标杆，我认为我们是有机会去冲击这些企业的，我们绝对不会照搬，也不会跟随，我们会将他的理念和思路，结合我们自己的能力，走出自己的一条路。就像线上与线下融合，人家说我们前无古人，后无来者，试问我们怎么做线下？我们就是要前无古人，后无来者，做个标杆。
　　
　　拒绝破坏式创新
　　
　　《英才》：你怎么理解破坏性创新的？
　　
　　张近东：我认为苏宁从来就不具备破坏性的，我们是顺势而为。实际上，过去在做专业连锁时，在家电业，尤其是空调行业，仍是个半成品，需要为消费者提供很多服务，而传统百货的国有企业做不到这一点，而我们能做到。通过我们的能力得到消费者的认同，那我们为什么不能从南京走向江苏，从江苏走向全国，为更多的消费者服务，连锁就是这样建立起来的。
　　
　　除了空调，能不能为消费者提供更多的服务，实际上，从空调到彩电，到冰箱等等，一切都是水到渠成、顺其自然。
　　
　　包括我们搭建电子商务平台，其实我们的实体业务发展至全国，如果没有信息技术的应用，如何管理这么多店，风险也控制不了，所以，苏宁基于信息技术的运用，实现全国连锁发展得到效率提升，如今的电子平台，也是基于信息技术的运用，在更大的空间上为消费者服务，这就是我们所说的顺势。
　　
　　《英才》：面对善于“破坏式创新”的70后，60后是否有压力？
　　
　　张近东：苏宁从来都是靠团队，要说年轻，苏宁每年针对大学生有一个“1200计划”(引进员工已不止该数量)。做百年企业，靠自己能过百岁吗？不可能的。不管70后、80后，肯定要团队来做，关键是我们的思想观念问题。
　　
　　一场没有终点的马拉松
　　
　　文|本刊记者孙瑜
　　
　　企业家在资本市场中的每一次翻云覆雨，可能被誉为一种实力、果敢、判断力，又或被贬为一种赌注、鲁莽、甚至“自杀式”行为。
　　
　　“大家电三年内零毛利”的豪言，被同行视为毫无商业逻辑且无法论证；但是，47亿元的定向增发、追加质押、再发80亿元公司债等一系列资本运作，同样不乏惊悚。
　　
　　两位“东哥”(张近东和刘强东)，似乎都不为外人所懂；正如所谓价格战，也难以让消费者所动一样。
　　
　　关于这一场“莫须有”的价格战，张近东是在睡梦中收到战况短信的，那会儿，他正赴英国参加奥运会闭幕式。
　　
　　“当时发了一条和京东的比价微博，被张总骂了十分钟，我没讲出话来”，苏宁易购执行副总裁李斌对《英才》记者回忆道。
　　
　　过去，与国美激斗最酣时，谁也不曾亮出“比对手低几个点”的价格底牌，如今，被不按规则的出牌和造谣所伤，为捍卫薄利多销的品牌，李斌胆大冒险了一次，但他深知，这已是大忌。
　　
　　在国美出事(黄光裕入狱)时，张近东曾召开紧急会议，告诫任何员工闭口，不准讲竞争对手。“不能把自己的成功建立在诋毁别人的基础上，无论是大对手还是小对手。”这一次，张近东仍旧对下属强调这一点。
　　
　　相反，近一两年间，苏宁遭遇的“诋毁”不绝于耳。在零售业被电子商务“撞了一下腰”之后，线下线下左右手互博、缺乏电商基因、压榨供应商赚取高毛利，乃至被猜测为电商赌上身家性命的质疑已甚嚣尘上。
　　
　　有意思的是，8月15日，本是苏宁易购的一次周年庆典促销活动，却创造了日访问量、销售量均同比增长10倍的最新纪录，好似正缺一场“借力打力”的战役，对手吹响的号角反而让苏宁易购在多品类的“电商三国杀”中赢得漂亮开局。
　　
　　正如张近东所言，很多人读不懂他。
　　
　　在传统零售业的上一个十年，容易被记住的是那上下纵横、霸气外露的枭雄黄光裕。外圆内方、有亲和力，乃至一点点强硬，似乎都不足以让张近东成为“个性”企业家。但是，正像一场马拉松竞技一样，风云突变之中考验的并不是爆发力，而是在耐力中考验远见，甚至是不犯错、少犯错的能力。
　　
　　回溯苏宁历史会发现，1998年，张近东和孙为民(微博)到中关村(5.83,-0.10,-1.69%)考察时，已经在纠结是采用B2C还是实体店扩张，甚至探讨了关于电子商务的发展前景。站在当时的历史节点，没有物流、供应链的完善，何以建B2C？也就是在此之后的10天“遵义会议”之后，张近东一锤定音，明确的将苏宁拉向全国大连锁时代。
　　
　　类似的决策，同样在早一步上ERP。苏宁的信息化建设雏形，甚至要追溯到1999年底，之后才有选SAP和IBM(微博)。
　　
　　正如十几二十年前，零售业顶多被称为劳动密集型、资本密集型一样，科技含量从来不是关键词。但是，纵观近几年国际排名前十的主流零售商，一种从线下线上融合的趋势已势不可挡，其中，信息化、IT技术乃至云计算，成为竞争中不可或缺的利器。而这，正是十多年前，张近东以相对冷静的发展速度换回来的。
　　
　　赌，要赌大的，关键，要赌的有技术含量。一位家电大佬曾这么私下评价张近东。
　　
　　2011年，张近东低调赴美考察了沃尔玛、亚马逊、百思买等零售业巨头，又在硅谷参观了IBM、Google、微软(微博)和Facebook等IT巨头，还会见了巴菲特。
　　
　　不过，转战电商之后，去电器化的苏宁，无论在传统零售业还是高科技企业中，都显得有点“另类”。国内机构投资者不断出逃，似乎只有作为PE的弘毅资本赵令欢读懂了张近东。然而，张近东说，赵令欢也为此付出了很多研究与沟通成本，毕竟这不是一次简单的二级市场投资，而是基于长期战略。在美国，巴菲特对张近东的大苏宁战略听的颇有兴趣，甚至掏出钱包示意投资，不过，张近东回国后私下说，在二级市场巴菲特可以随便进，但是战略投资未必可。
　　
　　拥有一支能读懂战略、敢打敢拼的精兵强将才是制胜关键。60后的张近东，已用不着在微博上与70后PK。线上线下的融合战略，如今已委以70后高管、80后乃至90后等员工团队来执行。金明回忆说，就像当年张总说“上ERP找死，不上ERP等死”一样，对于电子商务，曾经的内部争议已化为统一战线。
　　
　　远见、执行力以及善用人才，是李斌最佩服老板的地方。“人力资本比货币资本更重要”，这句创业期的名言，在苏宁易购“8.18”告捷后张近东慰问员工时再次被提及。
　　
　　“如果苏宁易购的员工不能拿到行业最高的薪水，也不可能取得这么快的成绩。”他曾经在内部会上说。巧合的是，2010年苏宁电器展开了一项惠及248名管理人员的股权激励计划，不得不说，那是甩开国美之际一道难以忽略的团队鞭策。
　　
　　零售，是一场没有终点的马拉松，像张近东多年前说的一样。多年后的一场所谓“价格战”，让他直言领悟：电子商务的本质仍是零售。
　　
　　“这是一个系统工程，包括供应链管理、物流建设、售后服务、信息技术、细节管理等，来不得半点投机；那些靠价格炒作、资本输血的企业，不过是靠吃兴奋剂获得短期膨胀，是不可能持续发展的。”
　　
　　不过，正如马拉松赛事的典故来自一场马拉松战役一样，在苏宁新十年战略中，仍将充满大大小小的恶性竞争。对于视人力为资本的张近东而言，与其说，大手笔融资是最大的赌注，不如说，线上线下团队战斗力的融合，才是未来真正的王牌。