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业内曝光电商配送成本远高于门店
2012-10-20 11:37:56   来源:   评论:0 点击:

  根据苏宁电器(微博)(7.02,-0.06,-0.85%)半年报显示:上半年营业总收入较上年同期增加6.69%,利润总额、归属于上市公司股东的净利润却分别较上年同期下降34.70%、29.49%。而上半年,线下销售即使好于同行,但也不如人意,同店销售额下滑10.38%,跌幅超过第一季度的7.24%。同时,上半年公司在国内仅净增加5家门店,与全年净增加200家门店的原定计划相去甚远。
  
  而对京东来说,“烧钱”依然继续。7月16日,刘强东在其微博上公布了京东上半年业绩报告,相对销售额同比增长超过120%的业绩,但净利润依然为负。
  
  亚马逊(微博)一直是中国电商的标杆企业,提及亚马逊,很多人都会提到亚马逊连续7年亏损,然后才获得盈利,成为世界电商的领军企业。
  
  而与国内某些电商经常标榜5%的毛利率不同,亚马逊的毛利率从未出现大幅起落,而始终保持在20%-25%。也正因此,亚马逊可以通过规模化和高效运营,降低物流、IT费用占比。随着规模发展、效率提升,亚马逊运营费用占比下降到较稳定的值,2003年亚马逊全面实现盈利。
  
  任峻认为:“亚马逊的成本自达到一定规模和盈利能力之后基本维持在20%左右,而美国的门店成本也在20%左右,实际上两者只是构成不同。而具体到中国,在一般的市场环境下,苏宁店面成本构成为:店铺租金4%,人员成本1.5%左右,水电算成0.5%,实际上就是在5%-6%。对于电商来说,虽然没有租金成本,但是却存在相比实体连锁经营需要持续存在的配送成本,在产品拓展、单价不断下降的情况下,配送成本肯定比门店5%-6%的成本要高的多,有的甚至高达10%-15%,从一些上市的电商企业报表中可以明显的看到。所以个别电商企业的表述是一种严重的误导,所谓的价格低本质上是以投资烧钱的方式掩盖其高成本、低毛利的不可持续的商业模式。”
  
  所以在任峻看来,当规模达到一定程度的时候,企业的经营理念应该朝着一种长期可持续发展的角度去考虑,最后大家都会达到一个相对稳定的水平。
  
  消费平台混战
  
  文|本刊记者朱雪尘崔玲
  
  对于闹得沸沸扬扬的电商价格大战,张近东在采访中表现得有些焦虑:“要知道,参与到价格大战中的电商,其企业资本都在海外。从某种意义上看,不排除外国资本正在有目的的对中国企业进行打压,以控制国内消费平台。苏宁,代表的是中国的民族品牌,因此,这场价格战不是偶然发生,更像是有战略性的举动。”
  
  张近东的话,绝非危言耸听。《英才》多年前采访家世界董事长杜厦之时,他也曾提出过同样的担忧。在家乐福、欧尚、沃尔玛等国外品牌高歌猛进之际,直接后果是当时许多国内小型连锁超市的倒闭和被整合。其实,消费作为拉动经济发展的驱动力,一直都是许多国家重点的“保护对象”。
  
  资料显示,二战后的日本,为了给国内的流通零售创造相对宽松的成长环境,制定相关政策,尽可能延缓外资进入国内流通零售业的步伐,历经8年,才完成了流通领域的资本自由化。同时,韩国在流通零售领域,同样有着严格的准入制度。政策上的倾斜,加之本土零售企业的成长,使得日、韩两国把握住了本国零售行业发展的节奏,也让家乐福、沃尔玛等国际零售巨头在日韩市场上铩羽而归。而印度,直到去年底,才决定对外开放流通零售领域,在此之前,对于外资在零售行业的投资,印度政府则一直持敷衍搪塞的态度。
  
  对于国内零售巨头苏宁面临的外资“狙击”,中国电子商会副秘书长陆刃波坦言:“从民族感情上来说,我们的确应该支持苏宁。可是,中国早已加入世贸组织,流通零售领域是中国入世承诺必须开放的行业。因此,从资本层面上而言,都是在同一个平面上竞争。”
  
  易观国际(微博)分析师陈送寿认为:“所有的价格战、营销战和公关战,实际上背后都是资本的因素,但是外资对国内企业运营的影响力,还不好说。但是像苏宁这样的上市公司所有财务都是公开的,一旦市场和政策有变化,他们的融资就会受到影响,海外资本的灵活性更好,如果他们不披露,可能都不知道他们手上有多少钱,这是一个最大的区别。”
  
  据媒体报道,2011年京东最后一轮融资的时候,VC给京东的估值是100亿美元,而在今年6月,京东估值仅为60亿美元。相对于去年,京东销售业绩增长了120%,但估值反而缩水40%。
  
  在采访北极光创投创始人邓峰时他告诉《英才》记者:“目前对于电商估值没有十分准确的方法,市销率和现金流贴现的方法都无法准确进行估值。而市销率是没有办法的情况下,目前大家退而求其次而选择的简单方法。”
  
  一位业内人士告诉《英才》记者,京东第三轮融资后,资金仍然投入物流体系建设和促销抢占市场份额,目前仍难盈利,如果无法上市或者无法获得新的资金进入,则面临资金链断裂的危险。但是按照目前的估值水平,显然第三轮投资人将承受损失,这恐怕对投资人信心来说是一大打击。
  
  值得关注的是,京东第三轮投资者中DST曾经投资过Facebook和Groupon等知名互联网公司,而且收获颇丰。而腾讯则在2010年以3亿美元投资DST,享有10.26%的经济权益和0.51%的总投票权。因此有人猜测,以此为契机,也并不排除腾讯和京东展开股权与合作的可能。
  
  独家高端领袖对话
  
  张近东的四个拒绝
  
  文|本刊记者孙瑜
  
  拒绝投机
  
  《英才》:对于“苏东大战”,媒体、同行阿里巴巴(微博)和上游李东生(微博)都有不同评价,你怎么看?
  
  张近东:正如多年所见所经历的,企业要踏踏实实做事,尤其在消费类零售行业中,我过去曾经说过,这是一个没有终点的马拉松赛跑。可以借助速度突破一下,但是,整个零售业态不可能有投机存在。
  
  适应市场化,是竞争竞合、优胜劣汰,是要按照
  
  市场规律为消费者服务并获得企业持续发展,而不是“微博大战”。我反对员工对同行恶语相向,在竞争与管理中,我要求团队把自己的事情做好,这是一贯风格。
  
  如今,互联网电商平台,乃至投资圈都需要更多理性思考,消费者甚至被一些风险投资绑架了,由于资本逐利将电子商务“吹大了”,这对于中国经济的转型与发展都可能产生负面影响。
  
  《英才》:这并不是一场简单价格战?
  
  张近东:实际上,这是资本大战,是背后的资本方为了利益冲击对手达到目的。因为苏宁是打持久战的,是基于长远发展在考虑,但是对方的资本方根本拖不起。靠这种方式是把苏宁打不垮的,但是它可以达到某一个阶段目的,获得一些资本套现离开。我觉得这才是深层次的问题,其他都是表象。
  
  《英才》:怎么看待苏宁净利下降的问题?
  
  张近东:第一,我们现在和传统电商有本质不同,我认为我们真正是围绕消费者在打造供应链,通过新技术应用带动,让互联网平台更高效的去运作供应链而他们是资本逐利,更多是短期投机行为。所以,可能某个阶段看起来一样,其实本质不同。
  
  第二,从消费零售市场来看,在欧美成熟市场,包括百思买,实际上毛利都在20几个点,这应该是正常的。事实上,零售业非常复杂,既是人力密集型,也是技术密集型,还是资源密集型,同时对品牌要求很高,沃尔玛为什么走到今天没有人去挑战他,因为一旦领先了很难去超越,是点点滴滴堆积起来的。
  
  第三,毛利维持在一个不高的水平,也和中国上游强势有关。除去苹果、三星(微博)等国际强势品牌,可以为证的是,国内的美的、格力、海尔等家电企业财报显示,毛利都比苏宁高。
  
  《英才》:如何重新看待外界一直质疑的线上线下“左右手互博”问题?
  
  张近东:之前内部也有疑惑或迷茫,现在来看,完全不存在左手和右手互博,这是一个伪命题,它实际上是一个整合的问题,是一个供应链整合效率的问题。
  
  我认为,苏宁易购(微博)在毛利上也不可能马上有改变,必然有个过程,随着规模提升、供应链效率改善,平台完善、品种齐全之后,后台物流和线上线下一整合,我相信到今年底应该基本持平,如果明年继续保持一个大方向,肯定会盈利。
  
  《英才》:线上线下同价确定没有问题吗?
  
  张近东:一定的。我对消费者提供的东西,产品、价格、服务应该是一样的,平台可以不一样。现在是技术的问题,整个产业链、供应链之间整合的问题,我认为它需要实践。
  
  拒绝诱惑
  
  《英才》:你曾经提出,2020年要做一个万亿企业。在追求规模的同时,是不是必然牺牲一些东西?
  
  张近东:这是苏宁基于百年企业提出的新十年发展目标,我觉得是水到渠成的。第一,电子商务的发展,会让苏宁在过去20年建立的后台物流、供应链管理、以及品牌、资本,拥有更大的发挥空间。第二,苏宁在过去20年间建立的零售品牌和资源,包括实体店面未来可能达到3000多家,可能还会有一两倍的增长;第三,基于中国经济的发展大环境判断,中国人口比例与消费规模不对应,消费水平和欧美,乃至日本都有很大差距,所以,这不是在喊口号。
  
  《英才》:很多国企和大型民企都在反思,如何不激进的将企业带入一个无法驾驭的境地。你怎么思考这个问题?
  
  张近东:要量力而行,我觉得我们民营企业的创业激情还要延续,也应该更加专业专注。就像从十几年前到今天,苏宁永远是围绕主业顺势发展,包括自建物流,自建物业,都是为让实体店提高质量,苏宁绝对不会做我们不熟悉的东西,比如搞资本等等。这些年可能错过了一些投机机会,但是我们觉得一步步发展,保有创业激情,专注自己的领域中踏踏实实,做精了就是成功了。不管别人怎么去说,不管外面有什么诱惑。
  
  拒绝凌弱与畏强
  
  《英才》:有没有考虑并购京东商城(微博)?
  
  张近东:没有考虑。苏宁易购在平台的搭建上比较完整,目前不需要考虑类似京东商城这样的公司。
  
  这么多年苏宁都在遵循自己的发展路径,走自己的路。在这个过程中,我们“强不凌弱,弱也不畏强”,要的是一种竞合关系,我们开放平台,也不排斥与专业类的IT电商平台合作与接触,很快会付诸实践。
  
  《英才》:与一般电商比起来,有没有对手不具备的优势?
  
  张近东:电商企业最头疼、最担心的就是物流,而苏宁在过去20多年的发展中一直坚持在做。这不是简单的资本或者资源,它需要慢慢积累,苏宁现在做到第四代、第五代物流,是要通过实践,甚至犯了很多错误慢慢建立和积累起来的。它的功能非常复杂,尤其对传统家电,对百货,对小件商品,对食品,从仓储到区域配送标准,都不一样,是选择海运、空运还是铁路运输,这些东西绝对不是思考出来的,是通过实践慢慢积累出来的。2015年我们要建成60家物流基地,可以讲在市场竞争过程中,这个优势应该任何企业都不能比。
  
  《英才》:对标“沃尔玛+亚马逊”,似乎是从未被证明成功的模式,怎么评估风险?
  
  张近东:我认为中国的企业一定要有苹果,中国企业一定要有沃尔玛,一定要有亚马逊,不管怎么竞争,不管谁能成功。因为这是一个战略性的问题,是一个国家大的立意。我希望苏宁能够去为我们很多的企业建立一些信心和标杆,我认为我们是有机会去冲击这些企业的,我们绝对不会照搬,也不会跟随,我们会将他的理念和思路,结合我们自己的能力,走出自己的一条路。就像线上与线下融合,人家说我们前无古人,后无来者,试问我们怎么做线下?我们就是要前无古人,后无来者,做个标杆。
  
  拒绝破坏式创新
  
  《英才》:你怎么理解破坏性创新的?
  
  张近东:我认为苏宁从来就不具备破坏性的,我们是顺势而为。实际上,过去在做专业连锁时,在家电业,尤其是空调行业,仍是个半成品,需要为消费者提供很多服务,而传统百货的国有企业做不到这一点,而我们能做到。通过我们的能力得到消费者的认同,那我们为什么不能从南京走向江苏,从江苏走向全国,为更多的消费者服务,连锁就是这样建立起来的。
  
  除了空调,能不能为消费者提供更多的服务,实际上,从空调到彩电,到冰箱等等,一切都是水到渠成、顺其自然。
  
  包括我们搭建电子商务平台,其实我们的实体业务发展至全国,如果没有信息技术的应用,如何管理这么多店,风险也控制不了,所以,苏宁基于信息技术的运用,实现全国连锁发展得到效率提升,如今的电子平台,也是基于信息技术的运用,在更大的空间上为消费者服务,这就是我们所说的顺势。
  
  《英才》:面对善于“破坏式创新”的70后,60后是否有压力?
  
  张近东:苏宁从来都是靠团队,要说年轻,苏宁每年针对大学生有一个“1200计划”(引进员工已不止该数量)。做百年企业,靠自己能过百岁吗?不可能的。不管70后、80后,肯定要团队来做,关键是我们的思想观念问题。
  
  一场没有终点的马拉松
  
  文|本刊记者孙瑜
  
  企业家在资本市场中的每一次翻云覆雨,可能被誉为一种实力、果敢、判断力,又或被贬为一种赌注、鲁莽、甚至“自杀式”行为。
  
  “大家电三年内零毛利”的豪言,被同行视为毫无商业逻辑且无法论证;但是,47亿元的定向增发、追加质押、再发80亿元公司债等一系列资本运作,同样不乏惊悚。
  
  两位“东哥”(张近东和刘强东),似乎都不为外人所懂;正如所谓价格战,也难以让消费者所动一样。
  
  关于这一场“莫须有”的价格战,张近东是在睡梦中收到战况短信的,那会儿,他正赴英国参加奥运会闭幕式。
  
  “当时发了一条和京东的比价微博,被张总骂了十分钟,我没讲出话来”,苏宁易购执行副总裁李斌对《英才》记者回忆道。
  
  过去,与国美激斗最酣时,谁也不曾亮出“比对手低几个点”的价格底牌,如今,被不按规则的出牌和造谣所伤,为捍卫薄利多销的品牌,李斌胆大冒险了一次,但他深知,这已是大忌。
  
  在国美出事(黄光裕入狱)时,张近东曾召开紧急会议,告诫任何员工闭口,不准讲竞争对手。“不能把自己的成功建立在诋毁别人的基础上,无论是大对手还是小对手。”这一次,张近东仍旧对下属强调这一点。
  
  相反,近一两年间,苏宁遭遇的“诋毁”不绝于耳。在零售业被电子商务“撞了一下腰”之后,线下线下左右手互博、缺乏电商基因、压榨供应商赚取高毛利,乃至被猜测为电商赌上身家性命的质疑已甚嚣尘上。
  
  有意思的是,8月15日,本是苏宁易购的一次周年庆典促销活动,却创造了日访问量、销售量均同比增长10倍的最新纪录,好似正缺一场“借力打力”的战役,对手吹响的号角反而让苏宁易购在多品类的“电商三国杀”中赢得漂亮开局。
  
  正如张近东所言,很多人读不懂他。
  
  在传统零售业的上一个十年,容易被记住的是那上下纵横、霸气外露的枭雄黄光裕。外圆内方、有亲和力,乃至一点点强硬,似乎都不足以让张近东成为“个性”企业家。但是,正像一场马拉松竞技一样,风云突变之中考验的并不是爆发力,而是在耐力中考验远见,甚至是不犯错、少犯错的能力。
  
  回溯苏宁历史会发现,1998年,张近东和孙为民(微博)到中关村(5.83,-0.10,-1.69%)考察时,已经在纠结是采用B2C还是实体店扩张,甚至探讨了关于电子商务的发展前景。站在当时的历史节点,没有物流、供应链的完善,何以建B2C?也就是在此之后的10天“遵义会议”之后,张近东一锤定音,明确的将苏宁拉向全国大连锁时代。
  
  类似的决策,同样在早一步上ERP。苏宁的信息化建设雏形,甚至要追溯到1999年底,之后才有选SAP和IBM(微博)。
  
  正如十几二十年前,零售业顶多被称为劳动密集型、资本密集型一样,科技含量从来不是关键词。但是,纵观近几年国际排名前十的主流零售商,一种从线下线上融合的趋势已势不可挡,其中,信息化、IT技术乃至云计算,成为竞争中不可或缺的利器。而这,正是十多年前,张近东以相对冷静的发展速度换回来的。
  
  赌,要赌大的,关键,要赌的有技术含量。一位家电大佬曾这么私下评价张近东。
  
  2011年,张近东低调赴美考察了沃尔玛、亚马逊、百思买等零售业巨头,又在硅谷参观了IBM、Google、微软(微博)和Facebook等IT巨头,还会见了巴菲特。
  
  不过,转战电商之后,去电器化的苏宁,无论在传统零售业还是高科技企业中,都显得有点“另类”。国内机构投资者不断出逃,似乎只有作为PE的弘毅资本赵令欢读懂了张近东。然而,张近东说,赵令欢也为此付出了很多研究与沟通成本,毕竟这不是一次简单的二级市场投资,而是基于长期战略。在美国,巴菲特对张近东的大苏宁战略听的颇有兴趣,甚至掏出钱包示意投资,不过,张近东回国后私下说,在二级市场巴菲特可以随便进,但是战略投资未必可。
  
  拥有一支能读懂战略、敢打敢拼的精兵强将才是制胜关键。60后的张近东,已用不着在微博上与70后PK。线上线下的融合战略,如今已委以70后高管、80后乃至90后等员工团队来执行。金明回忆说,就像当年张总说“上ERP找死,不上ERP等死”一样,对于电子商务,曾经的内部争议已化为统一战线。
  
  远见、执行力以及善用人才,是李斌最佩服老板的地方。“人力资本比货币资本更重要”,这句创业期的名言,在苏宁易购“8.18”告捷后张近东慰问员工时再次被提及。
  
  “如果苏宁易购的员工不能拿到行业最高的薪水,也不可能取得这么快的成绩。”他曾经在内部会上说。巧合的是,2010年苏宁电器展开了一项惠及248名管理人员的股权激励计划,不得不说,那是甩开国美之际一道难以忽略的团队鞭策。
  
  零售,是一场没有终点的马拉松,像张近东多年前说的一样。多年后的一场所谓“价格战”,让他直言领悟:电子商务的本质仍是零售。
  
  “这是一个系统工程,包括供应链管理、物流建设、售后服务、信息技术、细节管理等,来不得半点投机;那些靠价格炒作、资本输血的企业,不过是靠吃兴奋剂获得短期膨胀,是不可能持续发展的。”
  
  不过,正如马拉松赛事的典故来自一场马拉松战役一样,在苏宁新十年战略中,仍将充满大大小小的恶性竞争。对于视人力为资本的张近东而言,与其说,大手笔融资是最大的赌注,不如说,线上线下团队战斗力的融合,才是未来真正的王牌。
  
  

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