苏宁张近东：竞争对手不是刘强东而是马云
2012-10-20 11:09:50 来源： 评论：0 点击：
尽管张近东与刘强东“8.15价格战”打得火热，尽管两家的广告仍然在打擂台，地铁一面广告位是京东商城(微博)，另一面就是苏宁易购(微博)；《中国好声音》前面的广告是“网购上京东，省钱又放心”，后面就是主持人华少喋喋不休的“感谢苏宁易购”。
但是，在张近东的长期规划中，他的竞争对手并不是刘强东，而是“拿着望远镜也找不到对手”的马云(微博)。
8月29日，卷入“电商大战”的苏宁电器(微博)(7.02,-0.06,-0.85%)2012年第一次临时股东大会上，苏宁董事长张近东表示，电商价格战就是一个伪命题。“传统电商成本远远高于传统零售商的成本，这就反映了零售的本质，是一个供应链效率问题，要有品牌、资本、技术、团队。京东与苏宁并不能算得上是一个量级的竞争对手，这次外界所说的电商大战，只是苏宁易购发展过程中的一个经历，但对我们来说是很好的经验。”
“苏宁未来的目标就是天猫(微博)。”张近东在股东会上直言。
“京东是我们的对手，但是苏宁并没有把他当作长期的对手。我甚至在担心，他有没有未来。”苏宁总裁孙为民(微博)说。
至此，苏宁背后强大的隐形竞争、低调的天猫被拉上竞争台面。张近东公开把苏宁易购拉入与天猫(阿里系)的竞争，引发人们巨大的想象空间。
不一样的运动员
苏宁2010年初方才踏入电商，却处处显示背水一战决心。2012年后，苏宁放缓了线下开店的速度，它的线下业务明显进入结构性调整，电商业务易购，被视为振兴苏宁的最大希望。
张近东押上身家
在弘毅决定投资苏宁之前，阿里巴巴(微博)为从雅虎手中回购股权寻求融资也找过弘毅。马云让弘毅选择：投苏宁，还是投阿里巴巴？“马云嘴上不说，但心里把苏宁当成对手。”一位接近苏宁的投资人士说。
选择苏宁，是弘毅的投资决策人相信苏宁有机会成功：千亿元销售收入、1900家店、能够配送1500亿元的网络，以及准备“玩命一搏”电商的张近东。
7月间，苏宁电器完成了47亿元的募资，这是上市以来最大规模的增发。弘毅出资12亿元认购9876万股，张近东个人持股的南京润东出资35亿元认购2.88亿股。苏宁电器6月11日的公告显示，张近东以个人所持苏宁电器股票分别抵押给中航信托、北京国际信托和华润信托，所获募资将用于张近东个人及其全资子公司南京润东认购苏宁电器的定向增发等。此外，7月12日，华润信托官网上披露了一款苏宁电器的母公司苏宁集团发起的信托产品，这款名为“苏宁电器集团项目集合资金信托计划”的募集公告显示，信托募集资金将用于购置商用物业，总计12亿元。张近东以个人所有财产做担保。
为苏宁的转型，张近东押上了全部身家背水一战。从2010年才开始试水电商、推出易购网上平台的苏宁，开始了全面转型。进入2012年，让所有人都感觉意外的，是苏宁居然成了比京东更疯狂的价格战倡导者。
苏宁的底气在于“基数大”：对手京东2011年销售额300亿元，没有盈利；苏宁电器今年收入目标为近1500亿元，去年净利润超过50亿元。
此外，苏宁2012年一季报显示，其期末现金及现金等价物余额为117.16亿元，有“弹药”。
不过，苏宁的“弹药”在与阿里系的比拼中能占优势吗？
况且二级市场对于苏宁转型的响应并不乐观。苏宁电器今年上半年净利润同比下降29.49%，盈利约为17.44亿元，下滑幅度超过公司在一季报中所作的中期业绩预测。苏宁电器股价更节节下跌，至8月2日跌至6.34元，相比增发价格跌去近半。从融资至今，苏宁市值已下跌近半，足证资本市场对这场转型充满疑虑，也进一步缩小了苏宁未来再融资的空间。
苏宁的未来取决于转型成败。国美半年报亏损达5亿，苏宁净利润同比大幅下降，证明几年前还风光无限的传统家电专业连锁的大卖场之路已基本走到尽头。
9月3日，苏宁电器宣布实体门店将进行第三次战略转型——开设苏宁Expo超级店，将经营范围扩展到电器、日用品、金融产品、虚拟产品等多品类全业态经营。与此同时，大力转型电子商务，甚至不惜采用进攻型的打法，先实现B2C平台的规模冲刺。而在数月前，除了前一阶段因与京东展开价格大战的苏宁易购这一电商渠道外，乐购仕还被视为苏宁电器线下“去家电化”的主力业务。
先不论乐购仕或是Expo超级店在国际市场上的表现如何，仅从中国市场来看，当专业店表现不堪，回归到更多品类、更杂更全的百货业态就能挽救正逐渐步入濒死状态的家电卖场吗？
苏宁易购背后的大树有多牢靠，能为苏宁易购提供多少弹药支援，这是个问题。在电商也拼爹的时代，苏宁易购的这个爹可不一定有天猫的爹阿里巴巴财大气粗了。
苏宁的优势在于可以凭借线下业务和相关网络、物流仓储系统来滋养线上业务，但劣势也在于此。如何尽快提升电商运营能力，同时解决好线下与线上在价格、渠道以及物流等环节存在的左右手互搏问题，将是成败关键。
“线下好比踢足球，线上可能是打乒乓球，听起来都是做零售，但核心竞争力完全不同。”在摩根士丹利董事总经理季卫东分析，怎么管理好线上和线下的价格冲突以及供应链冲突，解决好左右手互搏的问题，是线下企业往线上走的一个大挑战。
“即使现阶段张近东对电商板块高度重视，面对线下超过1000亿元规模的大盘子，区区一两百亿的电子商务板块，在实际操作中被线下业务‘摁死’的可能性并不是没有。”某苏宁投资人对此不无担心，解决了基础激励问题之后，执行中还会有很多环节需要理顺。
一位苏宁内部人士证实，针对管理层，一向对下强调“执行力”的张近东，已将苏宁易购在各地的销售数据纳入各分公司总经理的业绩考核范围，而苏宁易购在各地的分公司将同时向易购总部以及苏宁电器分公司“一把手”双线汇报。这样的组织架构调整，对几乎清一色是传统零售产业出身的大区负责人来说，无疑带来很大的压力。
苏宁集团整个业务线下向线上转型的一系统组织架构、运营流程的改革，未来究竟会是怎么一个改法，恐怕还会带来更多的阵痛。特别是被苏宁自认“好牌”的物流仓储资源，如果打得不好，也可能会变成一张坏牌。
苏宁在宣布开放平台战略时就曾对外表示，公司“超过20年的仓储配送运营体系”将用于全力支持电商业务。单是全国1900家门店和4000家售后网点的自提配送网络，已经完成了对全国三四级市场的覆盖，足已羡煞旁人。但是，苏宁现有的物流体系也面临面向电子商务服务的大规模改造。
过往苏宁实体店多以销售大家电为主，货物主要从仓库批量发送到卖场而不是单件配送至消费者个人，没有太多服务于B2C的配送经验，因此无论是与上游供应商的资源整合、功能共享，还有库房内商品条码管理、小件商品流水作业、以及分拣能力的提升，都是一连串全新课题。
争夺卖家
2011年下半年，苏宁从整个集团层面确立了未来公司的发展模式将是做中国的“沃尔玛+亚马逊(微博)”，并对外大胆提出了全面“去电器化”的想法。
根据易观国际(微博)的监测数据，截至2011年末，苏宁易购实现年销售收入约59亿元(含税)、注册会员超过1000万，市场份额超越亚马逊中国、当当和腾讯等几家“资深”电商，闯进行业前三强。发展势头很是强悍。
此后，苏宁易购一路追随京东“高举高打、快速扩张”的思路，展开对品类和SKU(StockKeepingUnit，指电商保存库存控制的最小可用单位)的大跃进式扩张。2011年5月，对外推出“运动馆”；9月，虚拟物品频道上线；10月末，集纳60万SKU的图书频道上线。2012年4月后，从商旅到酒类再到母婴频道，苏宁易购生活百货品类以“每月一个新频道上线”的节奏在飞速递增。
此外，苏宁早在7月便宣布了自己下半年的并购计划。苏宁电器总裁孙为民曾表示，当前资本市场对国内电商的估值已跌入低谷，但仍不乏较专业的电商团队与较好的垂直电商项目。苏宁将在下半年对一些垂直类电商展开收购。“时间对苏宁很关键。”电商观察人士鲁振旺说，在B2C领域，进入任何一个品类都需要很长时间的积累才能吃透市场。最快的当然是并购，而这样的行动已经开始。就在9月25日下午，苏宁易购宣布6600万美元收购红孩子，承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司资产、业务，全面升级苏宁易购母婴、化妆品运营。显然苏宁的并购意在扩充品类、提高用户黏性、增加流量。
对零售业而言，增加品类和SKU就等于增加规模。从数据变化上看，苏宁集团确实拿出来了当年与国美电器(微博)在线下家电零售产业厮杀十余年、一路攻城夺寨的气魄。
根据苏宁易购官方最新公布的数据，截至目前，其SKU数量已达100万个，涵盖20大类商品，线上线下的会员总数突破1亿人。此外，从团队规模上也可看到苏宁的扩展之快：2012年初，苏宁易购一次聘入千人。截至今年6月末员工数已达3000人，预计年末将突破4000人。
为了全面争夺卖家，苏宁易购则在2012年7月5日对外宣布了“开放平台”战略，并打出“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策来吸引百货类卖家入驻。
从流量上看，以淘宝和天猫组成的淘宝系更具吸引力，但淘宝系平台的各种“机会”都已基本实现商业化了，卖家要想在淘宝平台成长起来，成本很高，这为苏宁易购留下了竞争空间。
帝国的隐忧
剽悍的大佬
当“京东速度”令整个电商界处于一种“不狂奔、毋宁死”的压迫感中时，阿里系是惟一不需要从规模中寻找安全感的企业。
之前，阿里巴巴占领了外贸电子商务、淘宝解决了网民长尾需求、支付宝(微博)解决了网购的小额支付；之后，“阿里系”又顺势推出了主打B2C的淘宝商城(天猫商城)，瞄准的是国内消费者对品牌商品的需求。今年5月天猫召开电商促销大会，它的全年交易额计划惊人庞大，达到2000亿元，是易购与京东今年计划之和的两倍多。
天猫的优势是十分明显的，产品组合资源和市场知名度以及产品的丰富程度是影响商城销售的重要因素。天猫商城依托于淘宝网(微博)的发展，将淘宝网产品组合进行筛选，进驻到天猫商城，相比较苏宁易购和京东商城等竞争对手，在产品线上具有强大的优势。网站知名度是影响消费者购物的入口。淘宝的先发优势让其一度成为电子商务的代名词。背靠大树好乘凉，据ALEXA数据，天猫列16位，其流量远超其竞争对手当当网(微博)、京东商城和苏宁易购等。
与崇尚精细化运营的日系企业以及强调数据挖掘的美国公司相比，中国的电商企业论及运营能力还没有摆脱“傻大黑粗”的状态。虽然每家电商也开始在如何加强数据管理和分析能力上做文章，但铺天盖地的广告和降价促销、基础物流布点，仍是争夺用户的最有效手段，“傻大黑粗”还是目前在电商行业立足的最基本生存形态。
是否拥有足够的融资能力，是这场大战成败的一大关键。
起跑最早、目前优势最明显的还是阿里巴巴。根据易观国际数据，整个中国网上零售(B2C+C2C)市场交易规模达到2788.4亿元，其中，淘宝系交易额超2000亿元，占比达76%。在很多投资人眼中，阿里巴巴几乎已经处于“躺着收钱”的阶段。使其内外融资都相对容易。
此外，淘宝网积累了庞大的消费者数据库，基于这些资源的深刻研究和应用，有助于天猫抓住消费者购买行为和消费行为的动态变化趋势，有效地利用这些将会使天猫商城能够准确的把握消费者的消费习惯、购物特点，这些都会对天猫站点的设计提供非常有价值的参考作用。
天猫以自己强大的市场份额和注册用户为依托，提供更加符合卖家要求的服务，充分挖掘注意力经济的价值，从很多环节实行收费模式，为未来的盈利奠定基础。
头顶的天花板
阿里巴巴不需要从规模中寻找安全感，却还没找到打开天花板的钥匙
淘宝欣欣向荣，阿里却感到了隐忧。这一方面是来自京东和苏宁狂打“价格战”带来的竞争压力，另一方面，“英雄不问出处”，假货丛生，对阿里品牌产生冲击。而且，阿里巴巴做的是网上集市，更擅长在网上服务于卖家，而在电子商务后端基于“商务”二字的物流和信息流的打通和标准化，却始终难以有效推进。
天猫具备了沿袭了淘宝发展壮大的重要基因，淘宝网的服务系统天猫一出生就具备。比如，在线聊天工具创建买卖家沟通机制，搭建商户的信用评价体系。支付宝用第三方交易担保方式来为买卖双方保驾护航。曾经成就了淘宝平台发展与壮大的利器天猫一个都不少。
但是，天猫作为B2C平台，是有弱点的。张近东在股东会上直言。天猫要永远保持电商行业首位，必须要考虑转型。“现在天猫是提供平台给别人开店卖东西，苏宁不一样，我们是卖自己的东西，天猫能杜绝假货吗？苏宁能杜绝，否则证监会是要找我麻烦的。”
确实天猫是有漏洞的。得益于上述天生优势，商城的发展非常快速。而发展过快所带来的各种问题逐一显现——商城充斥着各种转型的大C(淘宝集市的大卖家)，消费者感觉不出商城与集市的区别在哪里，而被邀请进入商城开店的品牌商，对平台上同时存在的贩售自己品牌假货商城，“正品行货”和“品牌商”的地位始终立不起来。
“在香港注册公司，弄一个假品牌授权，在国内注册公司，把资质做到淘宝商城的要求。由于商城的正品承诺，使得假货商更容易博得用户的信任。”
由于天猫自己不控货，要想提供更好的服务，顺理成章的下一步即是要提高天猫的门坎，严抓资质审核，但是这一补救措施所带来的平台与卖家之间的矛盾，最终在2011年秋天以一场“万人反淘”事件全面爆发。
阿里开放平台的另一个难点，是标准化服务。但这一层面正是苏宁易购和京东商城这样的自营B2C的竞争优势所在。刘强东不仅自建物流，并且为了强调物流优势，于2009年对外推出在当时配送行业看是不可能实现的“211”一日两送服务。截至目前，京东商城在全国25个城市实现了211服务覆盖，211服务的到达率在90%以上。
张近东更是表示如果天猫未来要转型，那就会成为苏宁攻打天猫最好的时机。“电商平台的核心竞争力，是在其仓储和物流，苏宁这部分投入很大，未来我们会完成60个物流基地和约12个区域物流中心建设。”张近东认为，苏宁易购未来就是要做中国最大的3C零售商。
过去马云口中所谓“拿着望远镜都看不到对手”的时代已经结束。
2011年1月，阿里巴巴集团在北京发布物流战略，核心是两件事：由集团层面主导、投入100亿元资金着手兴建全国性仓储网络平台，同时大力推进物流信息管理系统。
截至目前，阿里巴巴与四通一达以及顺丰(微博)等主流配送服务商的信息系统对接进展顺利，但仓储物流建设的推进仍处于早期试水阶段，原因则在于事关在哪拿地、拿多大的地、建多大的仓以及建什么用途的仓。有太多全新的命题，需要几乎没有任何物流经验的阿里巴巴来思考。
可圈可点的成果中，天猫电器城在2012年已经布局并投入使用了6个大家电仓和10个3C小家电仓，这有助于其在正面战场与京东商城和苏宁易购相争。
看来，未来，真的充满想象。
中插1：苏宁的优势在于可以凭借线下业务和相关网络、物流仓储系统来滋养线上业务，但劣势也在于此。如何尽快提升电商运营能力，同时解决好线下与线上在价格、渠道以及物流等环节存在的左右手互搏问题，将是成败关键。
中插2：阿里巴巴做的是网上集市，更擅长在网上服务于卖家，而在电子商务后端基于“商务”二字的物流和信息流的打通和标准化，却始终难以有效推进。
但是，在张近东的长期规划中，他的竞争对手并不是刘强东，而是“拿着望远镜也找不到对手”的马云(微博)。
8月29日，卷入“电商大战”的苏宁电器(微博)(7.02,-0.06,-0.85%)2012年第一次临时股东大会上，苏宁董事长张近东表示，电商价格战就是一个伪命题。“传统电商成本远远高于传统零售商的成本，这就反映了零售的本质，是一个供应链效率问题，要有品牌、资本、技术、团队。京东与苏宁并不能算得上是一个量级的竞争对手，这次外界所说的电商大战，只是苏宁易购发展过程中的一个经历，但对我们来说是很好的经验。”
“苏宁未来的目标就是天猫(微博)。”张近东在股东会上直言。
“京东是我们的对手，但是苏宁并没有把他当作长期的对手。我甚至在担心，他有没有未来。”苏宁总裁孙为民(微博)说。
至此，苏宁背后强大的隐形竞争、低调的天猫被拉上竞争台面。张近东公开把苏宁易购拉入与天猫(阿里系)的竞争，引发人们巨大的想象空间。
不一样的运动员
苏宁2010年初方才踏入电商，却处处显示背水一战决心。2012年后，苏宁放缓了线下开店的速度，它的线下业务明显进入结构性调整，电商业务易购，被视为振兴苏宁的最大希望。
张近东押上身家
在弘毅决定投资苏宁之前，阿里巴巴(微博)为从雅虎手中回购股权寻求融资也找过弘毅。马云让弘毅选择：投苏宁，还是投阿里巴巴？“马云嘴上不说，但心里把苏宁当成对手。”一位接近苏宁的投资人士说。
选择苏宁，是弘毅的投资决策人相信苏宁有机会成功：千亿元销售收入、1900家店、能够配送1500亿元的网络，以及准备“玩命一搏”电商的张近东。
7月间，苏宁电器完成了47亿元的募资，这是上市以来最大规模的增发。弘毅出资12亿元认购9876万股，张近东个人持股的南京润东出资35亿元认购2.88亿股。苏宁电器6月11日的公告显示，张近东以个人所持苏宁电器股票分别抵押给中航信托、北京国际信托和华润信托，所获募资将用于张近东个人及其全资子公司南京润东认购苏宁电器的定向增发等。此外，7月12日，华润信托官网上披露了一款苏宁电器的母公司苏宁集团发起的信托产品，这款名为“苏宁电器集团项目集合资金信托计划”的募集公告显示，信托募集资金将用于购置商用物业，总计12亿元。张近东以个人所有财产做担保。
为苏宁的转型，张近东押上了全部身家背水一战。从2010年才开始试水电商、推出易购网上平台的苏宁，开始了全面转型。进入2012年，让所有人都感觉意外的，是苏宁居然成了比京东更疯狂的价格战倡导者。
苏宁的底气在于“基数大”：对手京东2011年销售额300亿元，没有盈利；苏宁电器今年收入目标为近1500亿元，去年净利润超过50亿元。
此外，苏宁2012年一季报显示，其期末现金及现金等价物余额为117.16亿元，有“弹药”。
不过，苏宁的“弹药”在与阿里系的比拼中能占优势吗？
况且二级市场对于苏宁转型的响应并不乐观。苏宁电器今年上半年净利润同比下降29.49%，盈利约为17.44亿元，下滑幅度超过公司在一季报中所作的中期业绩预测。苏宁电器股价更节节下跌，至8月2日跌至6.34元，相比增发价格跌去近半。从融资至今，苏宁市值已下跌近半，足证资本市场对这场转型充满疑虑，也进一步缩小了苏宁未来再融资的空间。
苏宁的未来取决于转型成败。国美半年报亏损达5亿，苏宁净利润同比大幅下降，证明几年前还风光无限的传统家电专业连锁的大卖场之路已基本走到尽头。
9月3日，苏宁电器宣布实体门店将进行第三次战略转型——开设苏宁Expo超级店，将经营范围扩展到电器、日用品、金融产品、虚拟产品等多品类全业态经营。与此同时，大力转型电子商务，甚至不惜采用进攻型的打法，先实现B2C平台的规模冲刺。而在数月前，除了前一阶段因与京东展开价格大战的苏宁易购这一电商渠道外，乐购仕还被视为苏宁电器线下“去家电化”的主力业务。
先不论乐购仕或是Expo超级店在国际市场上的表现如何，仅从中国市场来看，当专业店表现不堪，回归到更多品类、更杂更全的百货业态就能挽救正逐渐步入濒死状态的家电卖场吗？
苏宁易购背后的大树有多牢靠，能为苏宁易购提供多少弹药支援，这是个问题。在电商也拼爹的时代，苏宁易购的这个爹可不一定有天猫的爹阿里巴巴财大气粗了。
苏宁的优势在于可以凭借线下业务和相关网络、物流仓储系统来滋养线上业务，但劣势也在于此。如何尽快提升电商运营能力，同时解决好线下与线上在价格、渠道以及物流等环节存在的左右手互搏问题，将是成败关键。
“线下好比踢足球，线上可能是打乒乓球，听起来都是做零售，但核心竞争力完全不同。”在摩根士丹利董事总经理季卫东分析，怎么管理好线上和线下的价格冲突以及供应链冲突，解决好左右手互搏的问题，是线下企业往线上走的一个大挑战。
“即使现阶段张近东对电商板块高度重视，面对线下超过1000亿元规模的大盘子，区区一两百亿的电子商务板块，在实际操作中被线下业务‘摁死’的可能性并不是没有。”某苏宁投资人对此不无担心，解决了基础激励问题之后，执行中还会有很多环节需要理顺。
一位苏宁内部人士证实，针对管理层，一向对下强调“执行力”的张近东，已将苏宁易购在各地的销售数据纳入各分公司总经理的业绩考核范围，而苏宁易购在各地的分公司将同时向易购总部以及苏宁电器分公司“一把手”双线汇报。这样的组织架构调整，对几乎清一色是传统零售产业出身的大区负责人来说，无疑带来很大的压力。
苏宁集团整个业务线下向线上转型的一系统组织架构、运营流程的改革，未来究竟会是怎么一个改法，恐怕还会带来更多的阵痛。特别是被苏宁自认“好牌”的物流仓储资源，如果打得不好，也可能会变成一张坏牌。
苏宁在宣布开放平台战略时就曾对外表示，公司“超过20年的仓储配送运营体系”将用于全力支持电商业务。单是全国1900家门店和4000家售后网点的自提配送网络，已经完成了对全国三四级市场的覆盖，足已羡煞旁人。但是，苏宁现有的物流体系也面临面向电子商务服务的大规模改造。
过往苏宁实体店多以销售大家电为主，货物主要从仓库批量发送到卖场而不是单件配送至消费者个人，没有太多服务于B2C的配送经验，因此无论是与上游供应商的资源整合、功能共享，还有库房内商品条码管理、小件商品流水作业、以及分拣能力的提升，都是一连串全新课题。
争夺卖家
2011年下半年，苏宁从整个集团层面确立了未来公司的发展模式将是做中国的“沃尔玛+亚马逊(微博)”，并对外大胆提出了全面“去电器化”的想法。
根据易观国际(微博)的监测数据，截至2011年末，苏宁易购实现年销售收入约59亿元(含税)、注册会员超过1000万，市场份额超越亚马逊中国、当当和腾讯等几家“资深”电商，闯进行业前三强。发展势头很是强悍。
此后，苏宁易购一路追随京东“高举高打、快速扩张”的思路，展开对品类和SKU(StockKeepingUnit，指电商保存库存控制的最小可用单位)的大跃进式扩张。2011年5月，对外推出“运动馆”；9月，虚拟物品频道上线；10月末，集纳60万SKU的图书频道上线。2012年4月后，从商旅到酒类再到母婴频道，苏宁易购生活百货品类以“每月一个新频道上线”的节奏在飞速递增。
此外，苏宁早在7月便宣布了自己下半年的并购计划。苏宁电器总裁孙为民曾表示，当前资本市场对国内电商的估值已跌入低谷，但仍不乏较专业的电商团队与较好的垂直电商项目。苏宁将在下半年对一些垂直类电商展开收购。“时间对苏宁很关键。”电商观察人士鲁振旺说，在B2C领域，进入任何一个品类都需要很长时间的积累才能吃透市场。最快的当然是并购，而这样的行动已经开始。就在9月25日下午，苏宁易购宣布6600万美元收购红孩子，承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司资产、业务，全面升级苏宁易购母婴、化妆品运营。显然苏宁的并购意在扩充品类、提高用户黏性、增加流量。
对零售业而言，增加品类和SKU就等于增加规模。从数据变化上看，苏宁集团确实拿出来了当年与国美电器(微博)在线下家电零售产业厮杀十余年、一路攻城夺寨的气魄。
根据苏宁易购官方最新公布的数据，截至目前，其SKU数量已达100万个，涵盖20大类商品，线上线下的会员总数突破1亿人。此外，从团队规模上也可看到苏宁的扩展之快：2012年初，苏宁易购一次聘入千人。截至今年6月末员工数已达3000人，预计年末将突破4000人。
为了全面争夺卖家，苏宁易购则在2012年7月5日对外宣布了“开放平台”战略，并打出“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策来吸引百货类卖家入驻。
从流量上看，以淘宝和天猫组成的淘宝系更具吸引力，但淘宝系平台的各种“机会”都已基本实现商业化了，卖家要想在淘宝平台成长起来，成本很高，这为苏宁易购留下了竞争空间。
帝国的隐忧
剽悍的大佬
当“京东速度”令整个电商界处于一种“不狂奔、毋宁死”的压迫感中时，阿里系是惟一不需要从规模中寻找安全感的企业。
之前，阿里巴巴占领了外贸电子商务、淘宝解决了网民长尾需求、支付宝(微博)解决了网购的小额支付；之后，“阿里系”又顺势推出了主打B2C的淘宝商城(天猫商城)，瞄准的是国内消费者对品牌商品的需求。今年5月天猫召开电商促销大会，它的全年交易额计划惊人庞大，达到2000亿元，是易购与京东今年计划之和的两倍多。
天猫的优势是十分明显的，产品组合资源和市场知名度以及产品的丰富程度是影响商城销售的重要因素。天猫商城依托于淘宝网(微博)的发展，将淘宝网产品组合进行筛选，进驻到天猫商城，相比较苏宁易购和京东商城等竞争对手，在产品线上具有强大的优势。网站知名度是影响消费者购物的入口。淘宝的先发优势让其一度成为电子商务的代名词。背靠大树好乘凉，据ALEXA数据，天猫列16位，其流量远超其竞争对手当当网(微博)、京东商城和苏宁易购等。
与崇尚精细化运营的日系企业以及强调数据挖掘的美国公司相比，中国的电商企业论及运营能力还没有摆脱“傻大黑粗”的状态。虽然每家电商也开始在如何加强数据管理和分析能力上做文章，但铺天盖地的广告和降价促销、基础物流布点，仍是争夺用户的最有效手段，“傻大黑粗”还是目前在电商行业立足的最基本生存形态。
是否拥有足够的融资能力，是这场大战成败的一大关键。
起跑最早、目前优势最明显的还是阿里巴巴。根据易观国际数据，整个中国网上零售(B2C+C2C)市场交易规模达到2788.4亿元，其中，淘宝系交易额超2000亿元，占比达76%。在很多投资人眼中，阿里巴巴几乎已经处于“躺着收钱”的阶段。使其内外融资都相对容易。
此外，淘宝网积累了庞大的消费者数据库，基于这些资源的深刻研究和应用，有助于天猫抓住消费者购买行为和消费行为的动态变化趋势，有效地利用这些将会使天猫商城能够准确的把握消费者的消费习惯、购物特点，这些都会对天猫站点的设计提供非常有价值的参考作用。
天猫以自己强大的市场份额和注册用户为依托，提供更加符合卖家要求的服务，充分挖掘注意力经济的价值，从很多环节实行收费模式，为未来的盈利奠定基础。
头顶的天花板
阿里巴巴不需要从规模中寻找安全感，却还没找到打开天花板的钥匙
淘宝欣欣向荣，阿里却感到了隐忧。这一方面是来自京东和苏宁狂打“价格战”带来的竞争压力，另一方面，“英雄不问出处”，假货丛生，对阿里品牌产生冲击。而且，阿里巴巴做的是网上集市，更擅长在网上服务于卖家，而在电子商务后端基于“商务”二字的物流和信息流的打通和标准化，却始终难以有效推进。
天猫具备了沿袭了淘宝发展壮大的重要基因，淘宝网的服务系统天猫一出生就具备。比如，在线聊天工具创建买卖家沟通机制，搭建商户的信用评价体系。支付宝用第三方交易担保方式来为买卖双方保驾护航。曾经成就了淘宝平台发展与壮大的利器天猫一个都不少。
但是，天猫作为B2C平台，是有弱点的。张近东在股东会上直言。天猫要永远保持电商行业首位，必须要考虑转型。“现在天猫是提供平台给别人开店卖东西，苏宁不一样，我们是卖自己的东西，天猫能杜绝假货吗？苏宁能杜绝，否则证监会是要找我麻烦的。”
确实天猫是有漏洞的。得益于上述天生优势，商城的发展非常快速。而发展过快所带来的各种问题逐一显现——商城充斥着各种转型的大C(淘宝集市的大卖家)，消费者感觉不出商城与集市的区别在哪里，而被邀请进入商城开店的品牌商，对平台上同时存在的贩售自己品牌假货商城，“正品行货”和“品牌商”的地位始终立不起来。
“在香港注册公司，弄一个假品牌授权，在国内注册公司，把资质做到淘宝商城的要求。由于商城的正品承诺，使得假货商更容易博得用户的信任。”
由于天猫自己不控货，要想提供更好的服务，顺理成章的下一步即是要提高天猫的门坎，严抓资质审核，但是这一补救措施所带来的平台与卖家之间的矛盾，最终在2011年秋天以一场“万人反淘”事件全面爆发。
阿里开放平台的另一个难点，是标准化服务。但这一层面正是苏宁易购和京东商城这样的自营B2C的竞争优势所在。刘强东不仅自建物流，并且为了强调物流优势，于2009年对外推出在当时配送行业看是不可能实现的“211”一日两送服务。截至目前，京东商城在全国25个城市实现了211服务覆盖，211服务的到达率在90%以上。
张近东更是表示如果天猫未来要转型，那就会成为苏宁攻打天猫最好的时机。“电商平台的核心竞争力，是在其仓储和物流，苏宁这部分投入很大，未来我们会完成60个物流基地和约12个区域物流中心建设。”张近东认为，苏宁易购未来就是要做中国最大的3C零售商。
过去马云口中所谓“拿着望远镜都看不到对手”的时代已经结束。
2011年1月，阿里巴巴集团在北京发布物流战略，核心是两件事：由集团层面主导、投入100亿元资金着手兴建全国性仓储网络平台，同时大力推进物流信息管理系统。
截至目前，阿里巴巴与四通一达以及顺丰(微博)等主流配送服务商的信息系统对接进展顺利，但仓储物流建设的推进仍处于早期试水阶段，原因则在于事关在哪拿地、拿多大的地、建多大的仓以及建什么用途的仓。有太多全新的命题，需要几乎没有任何物流经验的阿里巴巴来思考。
可圈可点的成果中，天猫电器城在2012年已经布局并投入使用了6个大家电仓和10个3C小家电仓，这有助于其在正面战场与京东商城和苏宁易购相争。
看来，未来，真的充满想象。
中插1：苏宁的优势在于可以凭借线下业务和相关网络、物流仓储系统来滋养线上业务，但劣势也在于此。如何尽快提升电商运营能力，同时解决好线下与线上在价格、渠道以及物流等环节存在的左右手互搏问题，将是成败关键。
中插2：阿里巴巴做的是网上集市，更擅长在网上服务于卖家，而在电子商务后端基于“商务”二字的物流和信息流的打通和标准化，却始终难以有效推进。
上一篇：传承茶艺文化 艺福堂求先行
下一篇：美国73位国会议员拥有思科投资或推动对华为调查
分享到：
收藏
收藏